El déficit de inteligencia emocional y cómo puede obstaculizar su carrera

Muchos profesionales ponen todo su empeño en su carrera durante años, pero obtienen un éxito moderado. La falta de inteligencia emocional puede estar obstaculizando su progreso. A pesar de que son buenos en lo que hacen, no han logrado alcanzar el nivel deseado de ingresos o no han progresado tanto como les gustaría. ¿Por qué? Tal vez carecen de habilidades sociales. Esa es la idea detrás del libro “Inigualable: consejos para construir una carrera exitosa a través de la inteligencia emocional”, de James A. Runde, un ex empleado del banco de inversión Morgan Stanley. El dice que la inteligencia emocional ─comúnmente conocida como EQ, una derivación de IQ─ es la clave del éxito. Runde explicó de forma más detallada esta idea durante el programa de Knowledge@Wharton en Wharton Business Radio, en el canal 111 de SiriusXM.

Knowledge@Wharton: Hay gente que trabaja muy bien, pero por alguna razón, no consigue tener una carrera brillante. Me imagino que ha visto numerosos casos así a lo largo de su carrera, ¿verdad?

Runde: Así es. Durante más de 40 años en Morgan Stanley, analicé miles de decisiones relacionadas con la concesión de ascensos. Me di cuenta de que había tres principales obstáculos para el progreso de las personas y siempre se estancaban ante al menos uno de ellos: o eran profesionales que no se adaptaban, no sabían trabajar en colaboración con otros, o no sabían interactuar con el cliente. En otras palabras, ellos no fueron capaces de crear un clima de empatía con los clientes. Las tres palabras clave de la inteligencia emocional para mí son adaptabilidad, colegialidad y empatía. Descubrí que el EQ era el ingrediente secreto de una carrera exitosa.

Knowledge@Wharton: ¿Qué es la inteligencia emocional?

Runde: Creo que una manera fácil de analizar la cuestión es reconocer la existencia de habilidades cognitivas, de ética en el trabajo y una tercera dimensión consistente en las habilidades sociales o la inteligencia emocional. Las capacidades cognitivas y ética de trabajo son fáciles de medir. La inteligencia emocional es más difícil de medir. Según mi experiencia, las empresas de servicios profesionales, bancos, bufetes de abogados, firmas de contabilidad y consultoría no hacen un buen trabajo a la hora de identificar la inteligencia emocional. Ellas hacen un cribado en busca de habilidades cognitivas, coeficiente de eficiencia y ética de trabajo; a continuación, se cree que, con el tiempo, será posible seleccionar a aquellos que tienen las habilidades sociales necesarias para tener éxito. Por desgracia, estas personas, cuando comienzan, no se dan cuenta de que las habilidades sociales constituirán el elemento diferenciador. Inicialmente, lo que se requiere es la capacidad de adaptación. Con el tiempo, hay una evolución mucho más dirigida a la creación de redes de contacto, la formación de equipos y la captación de negocio. Esto requiere gustarle al cliente y que confíe en usted, lo que no tiene nada que ver con sus capacidades cognitivas.

Knowledge@Wharton: En su libro, usted divide la carrera en una etapa inicial y otra final. La parte inicial tiene que ver con la fase de estructuración que usted ha mencionado, mientras que la parte final refiere más el contacto con los clientes y proyectar una imagen de alguien capaz de hacer el trabajo que se espera de él.

Runde: Así es. En la fase inicial de la carrera del individuo, lo primero consiste en pasar del mundo académico al mundo de los negocios (adaptación). En el mundo académico, el profesor tiene la respuesta y está ahí para ayudarle. En los negocios, el jefe espera que usted encuentre la respuesta y ayude al jefe, por tanto ahora es todo lo contrario.

Algunos tienen dificultades para hacer la primera adaptación. Estas son las personas que están esperando que el jefe les proporcione la respuesta o la descripción del trabajo a realizar. Con el tiempo, la gente no sólo aprende a lidiar con su jefe, sino también con diferentes tipos de proyectos, aprender a lidiar con varios de ellos. También deben encontrar un mentor, un patrocinador. Hay una diferencia. Estas cosas le llevarán al siguiente nivel, en que sabrán procesar los negocios que otros traen en las diferentes categorías de empresas de servicios profesionales.

Ahora tenemos que hacer otro cambio, una corrección de rumbo, porque no están tratando de hacer feliz al jefe. Ahora están tratando de encontrar clientes, captar negocio y hacer que el cliente quede satisfecho. Esto requiere un conjunto completamente diferente de habilidades sociales.

Knowledge@Wharton: Muchos dirían que la última parte de la carrera termina siendo tan importante como la primera. En la primera mitad, el aprendizaje es enorme. Sin embargo, existe la expectativa de que cuando se llega a la parte final, es necesario tener todas esas habilidades de la primera mitad, de lo contrario su valor para la empresa disminuirá.

Runde: Así es. Por otra parte, uno no puede quedarse en la oficina trabajando en hojas de cálculo y, al mismo tiempo, salir en busca de negocio. Por lo tanto, es necesario delegar, preparar y desarrollar a la gente más junior bajo su mando, con el fin de abordar los detalles, los plazos y los datos que les proporcionen las condiciones para salir en busca de negocio.

Knowledge@Wharton: Con respecto a la primera parte de la carrera, dijo que si el individuo no sabe trabajar en equipo y es el tipo de persona que se queja mucho, esto perjudicará su carrera.

Runde: Es como en la guardería. Trabajamos y jugamos con los demás. Hay un muy buen libro, llamado “La sabiduría de las multitudes“, cuyo punto principal es que juntos somos más inteligentes que cada uno de nosotros por separado. La persona que piense que en este mundo globalizado, complejo y rápido es capaz de cumplir con el trabajo que tiene entre manos y, al mismo tiempo, traer nuevo negocio a la empresa está condenada al fracaso. Las grandes empresas no quieren un lobo solitario. Ellos quieren a alguien que pueda trabajar en equipo.

Knowledge@Wharton: Hay tres “D” en el libro, que considera importantes: deadline (fecha tope), detalles y datos. ¿En qué medida la parte de los datos supera a las otras dos como resultado del mundo digital en el que vivimos?

Runde: No hay duda de que los datos son como la manguera del extintor. Cuando abrí mi empresa, sólo teníamos un ordenador y la entrada de datos se realizaba con tarjetas perforadas, si es que usted sabe de lo que estoy hablando. Las cosas han cambiado mucho. Ahora, los clientes tienen acceso a los mismos datos que cualquier otra persona.

Con la realidad virtual, la inteligencia artificial y el big data, la tendencia ahora es transformar los datos en conocimiento. El cliente quiere una visión personalizada. Él ya tiene los datos. Él tiene una gran cantidad de datos, por lo que hoy se aporta valor añadido mediante la creación de insight. El ejemplo que se ofrece en el libro es el siguiente: tome un pedazo de información, contextualice esta información de acuerdo a lo que sucede con los clientes, haga análisis cuantitativo y, por último, añádale criterio. La combinación de estos factores transforma la información en conocimiento. Eso es lo que desea el cliente.

Knowledge@Wharton: La mayoría de la gente no tiene habilidades sociales cuando sale de la universidad. Me imagino que esto es algo en lo que se trabaja en la facultad hoy en día porque cuando el estudiante sale de ella ya tiene que llegar listo para trabajar en el mundo real.

Runde: Sería muy bueno si eso se hubiera trabajado en la facultad, pero lo que descubrí fue que en el proceso de reclutamiento, las habilidades sociales están infravaloradas. En otras palabras, no se miden debidamente.

Después de contratar a las personas, el personal de recursos humanos lo desarrolla a menuda de forma muy lenta. Sólo cuando surge un problema, cuando alguien no es ascendido, la persona se da cuenta de que lo poco que han valorado las habilidades sociales como un factor diferenciador. Esto se debe a que las personas en estas empresas altamente dinámicas tienen una gran cantidad de ética de trabajo y unas notas medias excepcionales, y han asistido a escuelas de renombre como Wharton.

Pero no todos los sujetos que se gradúan en Wharton tienen el mismo rendimiento. El diploma es el mismo. ¿Cuál es el factor distintivo? He aprendido que es una de las tres cosas siguientes: la capacidad de adaptación, la colaboración y la empatía. Hay personas que son verdaderamente brillantes, pero no pueden trabajar en equipo, o los clientes prefieren no tener que lidiar con ellos.

Knowledge@Wharton: Uno tiene que ser duro para sobrevivir en el lugar de trabajo. Tal vez la empatía no es una característica de este grupo.

Runde: Creo que la capacidad de adaptación y colaboración ocurren más dentro de la empresa, ya que la empatía es algo externo a ella. Aprendí que los clientes buscan a las grandes empresas ─bancos, bufetes de abogados, contabilidad─ pero debido al colapso de 2008, todas las grandes empresas han sido sometidas a un proceso de consolidación. Es mucho más difícil para el cliente distinguir entre ellas. Lo que vi y lo que veo son los clientes que acuden a la persona que les gusta y en quién confían.

Knowledge@Wharton: La idea de dividir la carrera en dos mitades ha sido objeto de discusión. La forma en que la economía opera en el mundo digital siempre dará lugar a la superposición de las dos cosas. El sujeto no estará solo vendiendo, probablemente tendrá que volver a la mesa de dibujo y aprender desde cero, ya que la tecnología cambia a un ritmo rápido. ¿Cómo se combinan estos dos pensamientos en el mundo de EQ?

Runde: Su pregunta es excelente y tiene toda la razón. Hay un aspecto de aprendizaje y otro de liderazgo. Yo añadiría una tercera dimensión, que tiene que ver con el cliente o cómo tratar con el.

Aprender y liderar es un asunto más interno. El cliente es externo. No hay duda, sin embargo, de que hay una superposición de estas tres dimensiones. Yo diría que una actitud importante es continuar con la educación. En otras palabras, nadie sabe todo. Las cosas están sucediendo demasiado rápido. Otra cosa que tienen que aprender es la necesidad del mentoring de los más nuevos. Los jóvenes que salen de Wharton y otras escuelas de renombre son los que me enseñan las aplicaciones, me enseñan las técnicas analíticas, lo que realmente me ayuda a mantenerme en primera línea. No se trata sólo de seguir educándonos siempre. También se ha de estar dispuesto a ser entrenado por aquellos que está empezando, no sólo son las personas por encima de usted.

Knowledge@Wharton: La persona que está empezando su carrera profesional tiene mucho que aprender con este libro, pero hay lecciones también para las personas en la segunda etapa de la vida profesional.

Runde: Yo digo en el libro que hay dos tipos diferentes de oyentes. Cuando se trabaja con los clientes, hay personas que escuchan a fin de responder, y no son los que escuchan para escuchar. La persona que escucha para responder es, básicamente, el tipo de persona que no puede soportar tener que esperar para coger el micrófono. Las primeras palabras que dirige al cliente es “sí, pero”. Básicamente son exhibicionistas intelectuales. La persona sale de la reunión con su arrogancia intacta, pero sin hacer ningún tipo de negocio.

La persona que escucha porque considera importante escuchar es aquella capaz de hacer que el cliente siga hablando, casi como si pelara una cebolla. El cliente se da cuenta de que el oyente está tratando de entender el problema, que está tratando de ayudar. Cuanto más habla el cliente, más entenderá el oyente el problema y podrá ayudar a solucionarlo. Esta es la persona que sale de la reunión con una solicitud, una tarea. Sin orgullo ni soberbia, sino con el tipo de humildad, empatía, cuyo retorno es inmenso con respecto a la creación de nuevos negocios.

Knowledge@Wharton: También dice en el libro que la gente, a medida que progresa, debe hacer una evaluación personal. Creo que mucha gente hace esto de vez en cuando, ¿pero lo hace lo suficiente?

Runde: Creo que hacer una evaluación personal es algo muy importante. Nadie debe ser egoísta. Tenemos que reflexionar sobre lo contento que se siente en compañía de su jefe, en su trabajo, con los recursos disponibles y sus responsabilidades. Considere lo que puede hacer, lo que puede cambiar. Entonces puede imaginar, hable con su jefe y su mentor, lo que podría hacer para ser más feliz. He descubierto que esto hará que sea más exitoso.

Creo que otra parte de la evaluación personal es tener la visión periférica. ¿Qué cosas está haciendo la gente de su nivel y usted no? No en un sentido competitivo, sino como evaluación. ¿Qué tipos de proyectos está ejecutando, qué tipo de cosas extracurriculares está haciendo, qué tipo de personas están trabajando con ese tipo de cliente? Esto le puede dar una idea de dónde se encuentra.

Knowledge@Wharton: ¿Usted habla no sólo de encontrar un mentor, sino también de encontrar lo que se llama un patrocinador o la persona por excelencia para apoyarlo en la estructura corporativa, verdad?

Runde: Cierto. Este es un punto muy importante. Lo he desarrollado en detalle en el libro porque todo el mundo es consciente de la creación de redes de contactos y el mentoring. Un mentor es alguien con quien se puede hablar, una especie de coach.

El patrocinador, sin embargo, es aún más importante porque es una persona que habla de usted, habla a su favor en las decisiones de ascenso o habla en su nombre ante los gerentes de alto nivel. El patrocinador es la persona que le va a apoyar para asegurarse de que cuenta con las mejores posibilidades en su progreso profesional. Es muy diferente de un mentor. El mentor puede ser una especie de Santa Claus secreto cuya existencia nadie conoce. El patrocinador es alguien que aparece y que intercede en su favor.

Knowledge@Wharton: Interactuar directamente con el cliente es una cosa que mucha gente, en la primera fase de su carrera, no hace mucho. Tengo la impresión de que es una habilidad que se aprende sobre la marcha.

Runde: Es una habilidad muy importante, así que creo que al principio de la carrera, cuantas más veces una persona pueda participar en las reuniones con los clientes que mantiene el personal más experimentado, más aprenderá. Verá cómo hacer frente a la situación, cómo ser convincente, cómo vender y la forma de negociar. Un profesional que participe en una reunión importante con un cliente y empiece a hablar de las noticias, del clima y los deportes no es un individuo bien preparado. Quien al final de la reunión, diga: “Está bien, gracias por su tiempo. Nos vemos en otra ocasión”. Finaliza de forma precaria la reunión.

El profesional tiene que saber terminar el encuentro. “Ahora que sabemos cuál es el problema, ahora que entendemos mejor lo que está pasando por su mente, estoy seguro de que podemos hacer un gran trabajo. Volveremos con una propuesta el próximo martes”. Este es cierre de impacto. ¿Percibe la diferencia?

Knowledge@Wharton: Ahora, por favor, resuma el libro y los elementos clave que la gente debe tener en cuenta para que la inteligencia emocional forme parte de su carrera.

Runde: Lo que aprendí durante más de 40 años es que la inteligencia emocional es la salsa secreta de una carrera exitosa. Digo esto a partir del análisis de miles de decisiones de ascenso y después de ver que la gente tenía dificultad, no a causa de sus habilidades cognitivas, no debido a su ética de trabajo, porque cada uno tiene habilidades cognitivas fantásticas y ética en el trabajo igualmente extraordinaria, sino a la adaptabilidad, la colaboración y la empatía; esto hacía que la gente tropezara. Sin embargo, hay una manera de mejorar su desempeño en las habilidades sociales o en relación con la inteligencia emocional, y por eso escribí el libro.