Esta es la próxima etapa en la evolución de la industria manufacturera

La industria manufacturera se encuentra en una coyuntura crítica. Ante disrupciones tecnológicas, exigencias medioambientales y presiones geopolíticas crecientes, los líderes del sector reconocen cada vez más que las estrategias de transformación tradicionales y aisladas ya no son suficientes.

Se requiere un replanteo fundamental, uno que no solo articule las agendas digital y sostenible, sino que también incorpore la nueva realidad que enfrenta el sector. Hoy, es esencial que la resiliencia sea tan central para el negocio manufacturero como la digitalización y la sostenibilidad.

Quienes comprendan esta nueva realidad y adopten la resiliencia como un pilar de su negocio —y sepan desarrollarla— contarán con una ventaja competitiva.

Para entender hacia dónde debe ir ahora la industria manufacturera y cómo debe reformularse, es importante distinguir entre los tipos de innovación que históricamente han adoptado los fabricantes. Estas suelen clasificarse en tres formas:

Soluciones puntuales: mejoran procedimientos existentes sin modificar el sistema en sí. Un ejemplo es el reemplazo del vapor por la electricidad durante la Primera Revolución Industrial.

Soluciones de aplicación: permiten nuevos procedimientos dentro del sistema actual, como el paso de un motor central a varios motores modulares.

Soluciones sistémicas: transforman por completo los sistemas. Un ejemplo clásico es la incorporación de motores junto a las máquinas, lo que permitió el surgimiento de líneas de producción flexibles.

Las soluciones puntuales ofrecen beneficios rápidos, pero tienden a generar rendimientos decrecientes. Para liberar todo el potencial de las tecnologías digitales y alcanzar los objetivos de sostenibilidad, es necesario coordinar cambios en personas, procesos y plataformas. La reinvención sistémica sienta las bases para una creación de valor exponencial, en lugar de avances incrementales.

Hoy en día, los fabricantes están inmersos en dos grandes procesos de transformación: la transformación digital en la era de la inteligencia artificial y la transformación hacia la sostenibilidad.

Ambas son urgentes. El ritmo del avance tecnológico no se detiene, mientras que la crisis ambiental exige una acción rápida y sistémica. La mayoría de los fabricantes ya han comenzado estos procesos, donde típicamente el Chief Innovation Officer (CIO) lidera la transformación digital —incluidos todos los temas relacionados con IA— y el Chief Sustainability Officer (CSO) supervisa todo lo vinculado a sostenibilidad. En muchos casos, las transformaciones comienzan con proyectos piloto aislados, como instalar controles de calidad impulsados por IA en una línea o probar un programa de compensación de carbono en una sola planta.

Abordar estas transformaciones de forma secuencial o en compartimentos aislados es ineficiente: se duplican recursos, se pierde alineación estratégica y se desaprovechan potenciales sinergias.

Una doble transformación combina la digitalización y la sostenibilidad en un programa coordinado. En ambas transformaciones, es necesario cambiar sistemas completos, por lo que solo las soluciones sistémicas pueden lograrlo.

Cuando los fabricantes optimizan procesos hacia una mayor automatización e inteligencia artificial, pueden al mismo tiempo optimizar la sostenibilidad. Este enfoque es necesario para competir, y sus beneficios son sustanciales:

Mayor retorno de inversión (ROI). Las tecnologías digitales pueden potenciar los avances en sostenibilidad —como la optimización energética impulsada por IA—, mientras que las iniciativas sostenibles a menudo aceleran la preparación digital, como en el caso de los sistemas de monitoreo para rastrear emisiones.

Eficiencia organizacional. Procesos de cambio compartidos, una cultura organizacional alineada y una infraestructura de datos común reducen la complejidad y los costos.

Diferenciación en el mercado. Las empresas que lideran en ambas áreas están mejor posicionadas para responder a las expectativas de los grupos de interés y cumplir con las normativas.

Para lograr una verdadera doble transformación, las empresas deben desarmar los silos internos y establecer una oficina de transformación transversal, con un liderazgo conjunto en lo digital y en sostenibilidad. Deben trazar en conjunto los hitos digitales y verdes para identificar facilitadores comunes y dependencias, y llevar a escala pruebas de concepto que combinen ambas dimensiones. Deben aprender rápido e iterar sobre la marcha. Deben repensar los modelos de negocio para reflejar la circularidad y la creación de valor a largo plazo e invertir en infraestructura digital escalable que respalde métricas de sostenibilidad.

Las empresas manufactureras deben sumar hoy un tercer pilar clave a su camino de transformación: la resiliencia.

Al hacerlo, se están embarcando en una triple transformación: de su tecnología, de su huella ambiental y de su capacidad de adaptación en un mundo cada vez más complejo.

En la práctica, esto implica diseñar operaciones que no solo sean inteligentes y sostenibles, sino también capaces de adaptarse rápidamente en entornos volátiles.

Los riesgos señalados en el Global Risk Report del Foro Económico Mundial —desde conflictos geopolíticos hasta amenazas cibernéticas y rupturas comerciales— refuerzan la necesidad de incorporar la resiliencia como un aspecto fundamental de la transformación manufacturera.

Construir resiliencia a menudo exige repensar operaciones que tradicionalmente se consideran periféricas. Tomemos el caso de la gestión de residuos: históricamente vista como un centro de costos, hoy tecnologías de clasificación de residuos impulsadas por IA —como las desarrolladas por empresas como AdeoAI— demuestran cómo la digitalización de procesos sostenibles puede convertirse en un amortiguador ante escenarios adversos. Cuando cambian los marcos regulatorios, se interrumpen las cadenas de suministro o fluctúan los costos de materiales, las empresas con sistemas inteligentes de gestión de residuos pueden adaptarse más rápido al nuevo entorno operativo. Este es solo un ejemplo de cómo la integración sistemática de IA y sostenibilidad genera la capacidad de adaptación que define a una operación manufacturera verdaderamente resiliente.

Otra forma de incorporar resiliencia en la transformación es mediante la creación de un centro de disrupción, una unidad transversal integrada al núcleo operativo del negocio. En un informe reciente, McKinsey & Company destacó la necesidad de estos centros para gestionar aranceles, pero su función puede ser mucho más amplia.

Los centros de disrupción pueden monitorear desarrollos globales, seguir indicadores geopolíticos y climáticos, anticipar y mitigar vulnerabilidades en la cadena de suministro y vigilar cambios regulatorios que representen un riesgo para el negocio.

Al actuar como un puente entre las áreas estratégicas y operativas, estos centros permitirían a las empresas actuar de forma preventiva y tomar decisiones informadas que protejan tanto la continuidad operativa como los avances en sostenibilidad.

Para los fabricantes, el camino a futuro no está exento de complejidad, pero eso no debería paralizar la acción. Los líderes deben tomar una decisión firme: encabezar la transformación. De lo contrario, corren el riesgo de ser arrastrados por ella.

Los líderes deben dar tres pasos clave:

1. Comprender su entorno operativo y adoptar una estrategia de transformación integrada que combine digitalización, sostenibilidad y resiliencia.

2. Invertir en capacidades transversales que impulsen la innovación a nivel sistémico.

3. Crear estructuras organizacionales que mejoren la capacidad de respuesta y anticipación.

El futuro de la manufactura pertenece a quienes entienden que la resiliencia es un componente central del negocio, y que la capacidad de adaptarse y transformarse no solo es necesaria, sino que representa una ventaja significativa en un mundo cada vez más complejo.