Cómo la honestidad puede ayudar a los líderes a recuperarse

Líderes de empresas y de gobiernos tienen mucho que ganar si demuestran un remordimiento genuino cuando las cosas salen mal, aunque no sean personalmente responsables de la confusión, dice Arthur D. Collins Jr., ex presidente y consejero delegado de Medtronic. Hoy en día es socio de Acorn Advisors, que presta asesoramiento a organizaciones sin fines de lucro sobre estrategias y gobernanza y es también miembro del consejo de Boeing, Cargill y U.S. Bancorp. Al mismo tiempo, añade Collins, los líderes que no se disculpan en el momento oportuno —o pasan la culpa a otra persona— pierden el respeto y la credibilidad personal y de la empresa, dijo sobre el poder de la excusa honesta en una entrevista concedida al programa de Knowledge@Wharton en la radio SiriusXM.

“Todos, de vez en cuando, cometemos un error o hablamos de lo que no debemos”, dijo Collins. “Sin embargo, es sorprendente que sólo raramente los líderes reconocen su error y piden disculpas”. Él añadió que hay muchos ejemplos en los que una excusa honesta enalteció la reputación de un líder. Lo contrario ocurre cuando un líder no se disculpa o se disculpa de la manera equivocada.

Según Collins, “desafortunadamente, muchos políticos y líderes empresariales creen que disculparse es dar señal de debilidad, o que una excusa hará que su situación sea aún más delicada de lo que ya lo era cuando percibió que era preciso disculparse”. En realidad, es imprescindible que pidan disculpas pronto, aconsejó Collins. Cuanto más esperen, tanto menor es la probabilidad de que estén dispuestos a admitir el error, “y tanto mayor el perjuicio que se impondrá a la persona y, en muchos casos, a la empresa que representan”.

Collins citó la respuesta de Johnson & Johnson durante el incidente de contaminación de Tylenol en 1982, cuando el consejero delegado James Burke asumió personalmente la responsabilidad por la acción de un saboteador. Él lanzó una campaña nacional de retirada del producto y lo devolvió al mercado con un embalaje a prueba de adulteración y así reivindicó y fortaleció la reputación de la empresa. Collins también elogió al consejero delegado de General Motors, Mary Barra, por haberse disculpado, en 2014, por el caso de las llaves de encendido defectuosas. “Ella lo hizo de un modo bastante concreto: fue oportuno; ella demostró remordimiento genuino por las heridas resultantes y por cualquier vida que se perdiera. De esa manera, ella quedó en una situación mucho mejor”.

Collins comparó las respuestas de Burke y de Barra con la de Travis Kalanick, uno de los fundadores de Uber y ex consejero delegado de la empresa. A principios de año, en una comunicación a los empleados, Kalanick dijo que necesitaba “cambiar su forma de liderar y crecer” después de que un vídeo de una conversación suya con un conductor de Uber se volviese viral. La excusa vino después de que una cantidad de casos salieran a relucir mostrando que Kalanick y Uber, por lo general, promovían una cultura corporativa inapropiada. La excusa de Kalanick “no satisfizo a su clientela descontenta y, en última instancia, no agradó tampoco a los miembros del consejo de la empresa, que lo destituyeron de sus funciones de CEO”, dijo Collins.

Collins recordó dos casos de derrames de petróleo en los que los consejeros delegados evitaron disculparse en el caso de Exxon Valdez en 1989 y el de la plataforma Deepwater Horizon en 2010, habiendo pagado un precio alto por ello. Lawrence G. Rawl, consejero delegado de Exxon en aquel momento, “fue criticado merecidamente” porque esperó seis días para hablar sobre el desastre y luego “intentó justificar las acciones de la empresa evitando asumir la responsabilidad personal por lo ocurrido”, dijo. En el caso de Deepwater Horizon, Anthony Hayward, director de BP, fue criticado por “demostrar poca compasión y por manifestarse tarde sobre los acontecimientos”, dijo Collins. Él citó la declaración desafortunada de Hayward: “Nadie más que yo quiere que todo esto acabe. Quiero mi vida de vuelta”.

Collins citó además la respuesta inútil de Michael Horn, consejero delegado del Grupo Volkswagen de América, cuando en 2015 salió a la luz un escándalo por las pruebas falsas de emisión de gases de la empresa. Horn culpó a algunos ingenieros de software por lo ocurrido diciendo que actuaron por su cuenta. “No creo que se deba correr riesgos en una situación como esa”, dijo Collins. “Es algo demasiado importante para la reputación de una institución, empresa o Gobierno. La reputación es algo difícil de conquistar y se necesitan años para construirla, pero se puede perder rápidamente”.

Muchas veces, lo que deja afectados a los individuos y las empresas no es lo sucedido en sí, sino los posibles encubrimientos, dijo Collins. “Es mejor sacar a relucir los hechos, buenos o malos, porque a nadie le gusta ser acusado de ser parcial en sus declaraciones, mucho menos de encubrir las cosas”.

Collins dijo que es igualmente esencial decir por qué un determinado problema no debería ocurrir de nuevo. “Una disculpa que simplemente reconozca el problema, pero que no reaccione positivamente en relación a un plan de acción para corregir lo que ha ido mal y para garantizar que el mismo problema no ocurra de nuevo, no será una excusa adecuada”, dijo.

En general, la alta gerencia de las empresas no discute excusas en lo abstracto, pero una crisis les obliga a decidir cómo responder y comunicarse de manera oportuna, honesta y abierta, dijo Collins. En tales situaciones, los consejos de las empresas podrían intervenir para asegurar que la comunicación se realice, ya que tienen una perspectiva a largo plazo en materia de salud de la institución. Estas respuestas “deberían formar parte del entrenamiento” de la empresa, así como los ejercicios de gestión de desastres, aconsejó.