El salario emocional es un concepto muy reivindicable (siempre y cuando te paguen lo que deben)

“Hubo un tiempo en el que los empleos se medían únicamente por el volumen de ingresos que generaban”. Esta es la frase de arranque de un reciente artículo de El Economista que se ha movido estos días por redes sociales. El texto no se ha propagado exactamente por el acuerdo del público con lo que cuenta, más bien lo contrario.

En el artículo se explican algunas claves del concepto salario emocional, la idea básica por la que los empleadores deberían tener en cuenta que los empleados pueden preferir la comodidad y la simpatía entre compañeros, entre otros factores, a una mayor ganancia salarial. El ala escéptica de Twitter ha sido rápido: “Mr Wonderful no paga tus facturas”, es una aberración “cobrar en abrazos y sonrisas”, “salario emocional es llorar al ver lo que cobras”. Hasta los del medio se asombraron de las reacciones que habían suscitado.

Pero, más allá de las lecturas superficiales, ¿en qué consiste exactamente este término? ¿Cuál es su delimitación y por qué algunas empresas se están centrando estratégicamente en potenciar esta idea?

El trabajo emocional tiene como objetivo mejorar la calidad de vida. Mientras los tradicionales departamentos de recursos humanos buscaban optimizar el rendimiento apretando las tuercas del trabajador, pensando en ese capital humano como en un factor mecánico más del engranaje productivo.

Trabajo emocional es la revolucionaria idea de que, si tus empleados están contentos con lo que hacen en el tiempo de trabajo, seguramente tenga beneficios para la empresa. Cheques de guardería, horarios flexibles, posibilidad de teletrabajo… todas esas prestaciones que no se retribuyen en euros entrarían en los planes de beneficios de empresa que encajarían en el concepto de salario emocional.

Por su parte, uno de los pros de potenciar estas cosas en tu empresa es la retención del talento. Para cualquier trabajo mínimamente especializado la rotación de personal es uno de los mayores puntos de pérdida de competencia de una empresa. Si tus empleados se marchan cada pocos meses o años, tendrás que reeducar en buena parte a su sustituto. Y además, si las personas se van y siguen trabajando en otras firmas del mismo ámbito, los futuros candidatos podrían oír cosas negativas de tu negocio.

Tratar bien al personal de una empresa parece una idea de simple ética, pero los que necesiten además razones pragmáticas pueden encontrarlas. La falta de entusiasmo laboral pudo haberle supuesto al pueblo británico una pérdida anual de 26.000 millones de libras en comparación con lo que rinden los empleados holandeses.

Más allá del dinero, el mismo estudio, respaldado por el gobierno, reveló que la mortalidad fue hasta un 2.5% más alta en los hospitales con empleados menos involucrados con su puesto que en comparación con los sitios donde el personal sanitario estaba más contentos.

Cuando los críticos con la terminología fruncen el ceño sobre todas estas cuestiones, lo hacen, principalmente, por una visión limitada de lo que es la retribución laboral, pensando en un empresario que se ahorre el buen sueldo sólo por alegrar a sus empleados. “Alguien que se siente contenido, apreciado y estimulado, trabaja más y mejor”, apuntó Claudio Penso, director de la consultora de desarrollo personal. “Sin embargo, el salario emocional no tiene efecto cuando las necesidades básicas están mal cubiertas”, advierte.

La segunda parte de este asunto del salario emocional no se refiere a las ventajas materiales de un puesto: también es importante motivar por la vía del desarrollo personal. Un estudio llevado a cabo por una importante sociedad norteamericana de Gestión de Recursos Humanos evaluó que el 89% de las empresas asumen que sus empleados cambian de empresa en busca de un incremento del sueldo, mientras que sólo el 12% de los empleados fugados gana más en su nuevo trabajo.

Sentirse queridos por el puesto, estar motivados en nuevas tareas que aumenten sus habilidades y tener perspectivas de mejora futura en el organigrama empresarial son conceptos con más importancia de la que algunas empresas parecen asumir. Según algunos gerentes de recursos humanos, hay un defecto común entre ciertos empleadores al considerar que por el mero hecho de ofrecer un puesto y una remuneración es motivación suficiente para el trabajador.

Y si esto del salario emocional está ganando popularidad en el universo de las informaciones salmón es por los millennials. Un conocido análisis conducido por PwC en varios países de primera línea sacó en 2011, uno de los peores momentos de la crisis, algunos datos bastante sorprendentes sobre la generación de futuros empleados del mundo.

Los jóvenes profesionales menores de 31 años expresaron que para ellos era más importante el desarrollo personal y la conciliación entre vida y trabajo que el salario. De los jóvenes consultados, la principal razón (el 52% de los encuestados afirmó esto) por la cual una empresa es atractiva para ellos es la oportunidad de ver cómo su progresión laboral avanza. En segundo lugar, para un 44%, la mejora económica.

También se analizaron los factores preferentes a la hora de que los chicos y chicas escogieran su lugar de trabajo. Resultaron ser mucho más importantes la reputación de la empresa (65%) o la oportunidad de crecer en la misma (36%) que el salario ganado a final de mes (21%). Al mismo tiempo, de la lista de sacrificios laborales que los millennials asumieron en su puesto actual, el número uno se lo llevó el aceptar un salario más bajo del esperado (32%).

Y puede que estos resultados sean los que confirmen algunos de los temores de los usuarios que criticaban este nuevo concepto empresarial. Que por algún motivo estén cambiando en el nuevo contexto laboral los principios motivadores de los empleados con respecto a épocas pasadas, y que lejos de ser un segundo paso después de tener todas las necesidades básicas bien cubiertas (signifique lo que signifique eso en cada país o ciudad), el salario emocional se convierta en un factor prioritario por encima del económico.

Apuntaba a esta problemática Andrew O'Connell, editor en Harvard Business Review: los jóvenes se toman en algunos casos su trabajo como una vocación, y esto es algo que le encanta a sus empleadores. Cuando alguien siente que está llamado a trabajar en un puesto y no simplemente intercambiando fuerza de trabajo por salario estamos ante una persona apasionada, comprometida, dispuesta incluso a sacrificarse por su empresa. Cantos de sirena todos ellos para que una compañía quiera defender esa política de entrega con la comañía... y aprovecharse de ello.

Que sepamos, por el momento ninguna empresa está pagando verdaderamente a los jóvenes con sonrisas. Lo que sí sabemos es que los jóvenes de hoy están ganando, en algunos países, entre un 7 y un 20% menos de lo que lo hicieron sus padres al tener la misma edad.

Con la colaboración de Xataka