Serendipia en la manufactura: por qué las conexiones inesperadas impulsan la innovación

La manufactura está bajo una presión intensa, ya que la transformación digital, los imperativos climáticos y la inestabilidad geopolítica convergen para interrumpir incluso las operaciones más resilientes. En este contexto, la eficiencia por sí sola ya no es suficiente.

Si bien la ventaja competitiva en la manufactura ha provenido tradicionalmente de perfeccionar la precisión, la previsibilidad y la escala, tales fortalezas pueden convertirse en vulnerabilidades en condiciones volátiles, encasillando a las organizaciones en patrones rígidos que vuelven la adaptación relativamente lenta y costosa.

Los líderes suelen citar la inteligencia artificial (IA), la automatización y el análisis de datos como motores de innovación, pero nuestra investigación y conversaciones con líderes sugieren que su capacidad para reconocer y actuar frente a lo inesperado puede permitirles sobrevivir a la disrupción o usarla para avanzar, es decir, ser capaces de “cultivar la serendipia.”

A comienzos de 2020, la empresa de biotecnología BioNTech hizo historia al producir la vacuna contra el COVID-19 de ARNm junto con el fabricante farmacéutico Pfizer. Durante años, la compañía había enfocado su investigación en ARNm en tratamientos contra el cáncer. Sin embargo, cuando la pandemia surgió inesperadamente, el cofundador de BioNTech vio rápidamente que la misma tecnología podía adaptarse para combatir el virus.

Lo que parecía una reacción rápida fue, en realidad, el punto de encuentro entre una preparación sostenida, una alerta contextual y una acción decisiva frente a lo inesperado, la esencia de la serendipia.

Demasiado a menudo descartada como suerte o mera coincidencia, la serendipia es el descubrimiento inesperado de oportunidades valiosas, ideas o innovaciones que ocurren por azar, a menudo mientras se persiguen objetivos no relacionados. Es la intersección entre preparación, apertura y eventos imprevistos lo que permite a las organizaciones convertir la sorpresa en una ventaja estratégica.

En entornos acelerados y orientados a la eficiencia, como la manufactura, las organizaciones a menudo intentan “diseñar” la colaboración y la creatividad para ahorrar costos, tiempo y recursos. Sin embargo, cuando los procesos se vuelven demasiado rígidos o jerárquicos, pueden suprimir de manera no intencional las mismas condiciones que generan innovación (serendípica): confianza, autonomía y conexión informal.

Nuestra investigación conjunta con Nele Terveen (Universidad de Auckland y Universidad de Stanford) sobre la “paradoja de la serendipia” muestra que la alineación entre liderazgo, autonomía y propósito compartido permite que la serendipia florezca; la desalineación fomenta la desconexión, la resistencia y las oportunidades perdidas.

El Serendipity Venture Lab de Stanford encuentra además que la alineación emocional en la resolución serendípica de problemas impulsa la creatividad y la conexión, mientras que la desalineación emocional puede motivar giros críticos y ajustes. Cuando estas dinámicas se apoyan en prácticas reflexivas, como el uso de diarios asistidos por IA, ayudan a navegar la incertidumbre al mejorar la memoria.

Para los líderes en manufactura, la conclusión es clara: la serendipia no consiste en esperar pasivamente a la suerte, sino en diseñar entornos —culturales, relacionales y físicos— donde lo inesperado pueda prosperar.

Cuando los líderes hacen de la serendipia parte de la cultura organizacional, no solo encienden la innovación, sino que también fortalecen la resiliencia frente a la disrupción.

Si no se atienden, la ausencia de estas dinámicas puede dar lugar a lo que llamamos el “campo de zemblanidad (lo opuesto a la serendipia)”: un entorno donde pequeños descuidos y rutinas rígidas se acumulan silenciosamente, programando la fragilidad en el sistema hasta que el fracaso se vuelve casi inevitable.

Nuestra investigación con Nele Terveen destaca tres enfoques de alto impacto para cultivar una cultura organizacional de serendipia:

Pensar más allá de la producción; crear espacios adaptables y alineados con valores que equilibren la estructura con la autonomía. Combinar el diseño físico con narrativas honestas que respeten estilos de trabajo diversos e incorporen oportunidades para intercambios informales y multifuncionales que hagan más probables los choques de ideas.

Una empresa líder en Estados Unidos que estudiamos, por ejemplo, utiliza el modelo de “vecindario”: los equipos se sientan cerca unos de otros, con espacios compartidos como micrococinas y áreas de descanso que fomentan las conversaciones informales. Cada vecindario está anclado por un enlace cultural o “capitán del espacio” que comprende la subcultura del equipo y ayuda a fomentar la conexión, haciendo más probable que la serendipia surja que con la sola proximidad.

Pasar de controlar la interacción a facilitarla. Dotar a los mandos intermedios de herramientas para liderar con el ejemplo, siendo vulnerables, auténticos y poniendo a prueba prácticas inclusivas.

Algunas empresas han formalizado la comunicación informal a través de entornos estructurados y herramientas digitales (por ejemplo, pizarras colaborativas o plataformas asincrónicas) que funcionan tanto para extrovertidos como para introvertidos. La comunicación asincrónica y los documentos compartidos aplanan jerarquías.

Al empoderar a los mandos intermedios como portadores de cultura, las organizaciones reconstruyen la confianza y la lealtad, convirtiendo el compromiso de una obligación en una conexión genuina, que es la base donde la serendipia puede prosperar.

Ir más allá de las métricas de eficiencia para medir la confianza, la contribución creativa y el apoyo mutuo. En una organización que estudiamos, los empleados tenían la posibilidad de optar por participar en reuniones que realmente aportaban valor y rechazar aquellas que no lo hacían. Este cambio condujo a menos, pero más impactantes colaboraciones, iniciadas de manera orgánica por los empleados en lugar de ser impuestas desde arriba.

La serendipia es en última instancia subjetiva: prospera en entornos de confianza, donde los empleados se sienten valorados y tienen autonomía.

Curiosamente, descubrimos que cuando los empleados se sentían reconocidos no solo por su trabajo sino también por sus contribuciones fuera de la empresa, como el compromiso comunitario durante el horario laboral, desarrollaban un sentido más profundo de aprecio y pertenencia. A su vez, esto aumentaba su disposición a involucrarse creativamente y a aprovechar oportunidades serendípicas.

Para el próximo gran avance de la manufactura, se necesitarán tanto las personas como la tecnología. La IA, la automatización y las fábricas inteligentes son esenciales, pero el verdadero salto radica en liberar todo el potencial cognitivo y emocional de la fuerza laboral.

Al diseñar sistemas donde lo inesperado pueda prosperar, los líderes pueden fomentar organizaciones resilientes e innovaciones capaces de transformar industrias enteras.

En el mundo impredecible de hoy, la ventaja competitiva definitiva es asegurarse de que lo inesperado juegue a tu favor.