Acelerando la transformación industrial, desde la planta de producción hasta la sala de juntas

El sector manufacturero se encuentra en un punto crucial: la inteligencia artificial, las incertidumbres geopolíticas y la sostenibilidad están redefiniendo rápidamente los procesos industriales.

Sin embargo, como demuestran estudios de caso recientes y reales, la transformación en la manufactura suele fallar no porque la tecnología sea demasiado compleja, sino porque la comunicación en torno al cambio suele ser ineficaz o descuidada.

En los distintos sectores industriales, la confianza de los actores clave en la toma de decisiones institucionales se está debilitando. Según el Barómetro de Confianza Edelman 2025, el 68 % de las personas encuestadas desconfía de los líderes empresariales (un aumento de 12 puntos desde 2021), y la confianza global en los empleadores cayó al 75 % en 2025 (una baja de 3 puntos).

Aun así, la mayoría de los encuestados afirma: “Confío más en mi empleador que en cualquier otra institución”.

La confianza es frágil, especialmente durante los procesos de transformación: se ve erosionada por la fatiga ante el cambio, la sobrecarga de información y los mensajes contradictorios. Revertir esto requiere cambiar la forma en que se percibe la comunicación: de una función de apoyo a una herramienta de gestión estratégica y una infraestructura clave para la transformación.

Ante la combinación de disrupciones que enfrentan las empresas manufactureras, la urgencia es clara. Al mismo tiempo, los empleados saturados no siempre comprenden la necesidad del cambio. Los líderes no pueden darse el lujo de perder su capital humano en medio de la confusión que genera una transformación.

Aquellos que comuniquen sus procesos de cambio con claridad y coherencia construirán confianza y, en última instancia, liderarán la próxima revolución industrial, por delante de quienes solo despliegan las tecnologías más avanzadas.

En las organizaciones exitosas, la comunicación no es una consecuencia de la estrategia; es lo que permite llevarla a cabo, porque la transformación solo se consolida cuando las personas logran verse a sí mismas dentro de ese proceso.

La comunicación puede impulsar la transformación en la industria manufacturera a través de cinco dimensiones esenciales:

Con demasiada frecuencia, la transformación se lanza de forma vertical, sin lograr construir y difundir una narrativa de manera significativa. En entornos de baja confianza, una comunicación poco clara por parte del liderazgo alimenta la desconexión y la resistencia.

Los comunicadores empoderados en toda la organización actúan como traductores de la estrategia en cultura. Cuando la comunicación está profundamente integrada en la cultura del liderazgo, las organizaciones tienen más probabilidades de mantener el impulso, alinear a los equipos y mitigar la resistencia antes de que se calcifique.

Para lograr una aceptación a largo plazo, la narrativa debe ser auténtica y cocreada con las partes interesadas relevantes, en lugar de ser impuesta desde arriba.

La participación estructurada, las sesiones de escucha y las redes de embajadores permiten que la transformación no solo se explique, sino que se construya con las personas, asegurando autenticidad y alineación. Esta autoría compartida fomenta la confianza desde el inicio, mantiene la cohesión interna y apoya un camino colaborativo hacia adelante.

Lo que al principio puede parecer resistencia es, en realidad, agotamiento. La fatiga ante el cambio no es apatía, sino una respuesta humana a la incertidumbre prolongada sin resolución.

En el actual entorno de “turbulencia de confianza”, los empleadores siguen recibiendo un nivel relativamente alto de confianza, lo que implica la responsabilidad de gestionarla con cuidado. Por eso, las organizaciones deben tratar a las personas de forma integral, respondiendo tanto a sus necesidades racionales como emocionales.

Los sondeos rápidos en tiempo real ofrecen alertas tempranas y oportunidades para reforzar lo que funciona o ajustar lo que no. Escuchar es una disciplina operativa, ya que la transformación en la industria manufacturera no puede esperar a un diagnóstico retrospectivo.

Las narrativas convincentes responden preguntas clave: ¿Por qué estamos cambiando? ¿Qué significa esto para mí, como individuo? ¿Cómo se ve el éxito compartido?

Estas preguntas y sus respuestas son condiciones necesarias para la movilización y la coherencia, y constituyen la base de la nueva cultura que está por venir.

No solo hay un vacío comunicacional que debe llenarse, sino también una verdadera oportunidad que puede traducirse en velocidad organizacional. Según el Barómetro de Confianza Edelman 2025, el 73 % de los empleados espera que sus directores generales actúen frente al cambio social si sus acciones son significativas.

Las medidas eficaces comparten un elemento común: la seguridad procedimental. Ritmos de comunicación estructurados, actualizaciones oportunas y espacios transparentes para el diálogo y la retroalimentación reducen la ambigüedad y brindan contención emocional, especialmente en tiempos de incertidumbre y transición cultural.

Especialmente en los sectores bajo escrutinio, las organizaciones que logran generar confianza pública se ofrecen proactivamente como interlocutoras, aportan liderazgo de pensamiento y explican por qué, qué y cómo están cambiando.

Para los actores globales, la confianza y la alineación deben construirse no solo a través de las jerarquías, sino también entre regiones, culturas y ecosistemas locales. Lo que significa la transformación en la industria manufacturera en una región —por ejemplo, un nuevo modelo de automatización, una reestructuración de la cadena de suministro o una transición ecológica— puede generar expectativas, temores o limitaciones completamente distintas en otra.

Las organizaciones deben fomentar relatos a nivel local y culturalmente sensibles que den vida a la narrativa de transformación más amplia, permitiendo que las personas la experimenten de forma directa. Reunir a actores diversos en equipos interfuncionales permite poner a prueba —de forma auténtica— formatos de comunicación, tanto para el entorno interno como externo.

Igualmente importante es la escala. Los líderes industriales deben construir una infraestructura que esté a la altura de sus ambiciones. Las plataformas digitales de cambio, diseñadas para llegar a todos los empleados sin importar su rol o ubicación, actúan como sistemas operativos para la transformación.

Estas plataformas sincronizan los mensajes, monitorean el nivel de participación y permiten adaptar el contenido a distintos idiomas, contextos y niveles de atención.

Cuando se implementan correctamente, reemplazan las cascadas fragmentadas por señales continuas. Permiten distribuir de forma planificada herramientas localizadas y presentaciones de incorporación adaptadas a hitos específicos del cambio. Y, lo más importante, garantizan mensajes coherentes a gran escala.

En nuestro trabajo en el sector, están surgiendo varios patrones:

Los comunicadores más eficaces del cambio actúan hoy como constructores de relaciones y sintetizadores de datos. Transforman la información en alineación, y la alineación en impulso.

Creemos que la comunicación es una capacidad que determina si una transformación avanza o se estanca.

Para preparar a las organizaciones industriales para el futuro, la comunicación debe integrarse desde el inicio de cualquier proceso de transformación y diseñarse en conjunto, no simplemente como un plan de implementación. Esto implica:

En un mundo marcado por la desconfianza y la complejidad, la comunicación se convierte en el sistema operativo humano para el cambio. Asegurémonos de que la transformación en la industria manufacturera sea coherente, significativa, compartida y abarque desde la planta de producción hasta la sala de juntas.