Previsión estratégica: por qué es importante quién la hace

La previsión estratégica consiste principalmente en detectar tendencias en el entorno empresarial y desarrollar imágenes alternativas del futuro, conocidas como escenarios. Esta labor puede conducir al cambio y la transformación.

Como práctica, está muy extendida entre las grandes empresas, con diferentes implementaciones en distintos sectores. Pero, ¿cómo se realiza la previsión estratégica y quién la lleva a cabo en una organización? ¿Se recurre a consultores externos o se hace internamente?

El Bavarian Foresight-Institute y el Nuremberg Institute of Market Decisions -NIM han elaborado probablemente la encuesta más ambiciosa sobre prácticas de previsión estratégica realizada hasta la fecha. Recoge las opiniones de ejecutivos de nivel C o de sus subordinados directos de 400 empresas con 10 000 o más empleados de Estados Unidos y Europa, incluidos el Reino Unido y Suiza.

Para esta investigación nos centramos en la tarea de búsqueda de tendencias y en el análisis e interpretación de las mismas, así como la elaboración de escenarios. Nos interesaba profundizar en el conocimiento de la forma en que las empresas llevan a cabo estas actividades, distinguiendo el uso de tres enfoques:

Lo que se desprende de nuestros datos es que el enfoque ad hoc, en el que individuos trabajan al azar en previsión estratégica, es el menos común. Esto demuestra que los esfuerzos de previsión estratégica se han profesionalizado cada vez más.

Sin embargo, se observan diferencias entre el enfoque externo y el interno. Una ligera mayoría realiza las actividades de exploración de tendencias externamente. Esto tiene sentido, por ejemplo, en el sentido de que la empresa se beneficia de fuentes externas y la experiencia de quienes observan las tendencias.

Más obvio sería que el trabajo de análisis e interpretación de tendencias, derivando implicaciones específicas para una organización, fuera realizado por empleados dado su conocimiento específico sobre la organización o la industria. Sin embargo, nos ha sorprendido ver que muchas empresas siguen informando de que encargan el análisis y la interpretación a consultores externos.

En general, no nos sorprendió ver cifras más bajas para la planificación de escenarios. La planificación de escenarios es una actividad bastante complicada, que requiere conocimientos y formación. Pero nos sorprendió ver una división equitativa entre empleados y fuentes externas. Esto indicaría que varias empresas de nuestra muestra han creado sus propias capacidades para crear escenarios.

Un tema central de la previsión es la cuestión de cómo se difunden las ideas prospectivas en una organización. En nuestra encuesta preguntamos por dos elementos centrales: los informes y los talleres.

Lo que sugieren los resultados es que los informes se utilizan con más frecuencia que los talleres de previsión (talleres sobre tendencias o escenarios). Se trata de un hallazgo fundamental: se ha argumentado mucho que para la difusión de los conocimientos de previsión es fundamental la participación activa de los responsables de la toma de decisiones, y los estudios sobre la planificación de escenarios subrayan este punto.

Mientras que los informes suelen ser competencia de consultores externos, en lo que respecta a los talleres se observa una división casi equitativa entre los tres enfoques.

¿Qué nos dice esto? En primer lugar, el trabajo de explorar tendencias sigue dominando el trabajo de previsión. Esto podría no ser sorprendente: como hemos argumentado anteriormente, trabajar con tendencias es probablemente menos exigente y, desde una perspectiva metodológica, menos desafiante.

En segundo lugar, plantea interrogantes sobre la participación de consultores externos. Uno de los principales retos de la investigación de tendencias es cuestionar los modelos mentales de la organización y ampliar el alcance de la exploración. En este sentido, los consultores externos o los exploradores de tendencias pueden ser de gran ayuda para aportar nuevas perspectivas y puntos de vista. Pero hay que plantearse una pregunta: ¿contribuyen también los consultores externos suficientemente a la creación de capacidades internas?

Paul Schoemaker, de la Wharton School, ha instado a las organizaciones y a los líderes a desarrollar una visión periférica para detectar tendencias en su entorno empresarial, pidiendo que la capacidad se construya internamente.

La participación de consultores externos en talleres de previsión también lleva a suponer que se ve valor en la facilitación externa. Sin embargo, la participación de personas internas, ya sea de forma puntual o periódica, demuestra el creciente uso de los talleres de prospectiva. También significa que estos formatos se emplean sistemáticamente.

El avance de la previsión estratégica en una organización consiste en ir más allá del mero debate sobre tendencias. Se crea un gran valor reuniendo las tendencias y explorando mediante escenarios cómo podrían seguir desarrollándose en el futuro.

Las organizaciones necesitan encontrar el equilibrio adecuado entre aumentar su visión periférica a través de consultores externos y desarrollar sus capacidades para explorar tendencias y escenarios.

Los informes de previsión son una forma de comunicar las ideas de la previsión, pero ¿impulsan a los responsables de la toma de decisiones? ¿Involucran a los dirigentes en la reflexión prospectiva, es decir, ponen en tela de juicio sus hipótesis sobre el futuro? Probablemente no. Son más bien una forma de decir: "Hemos hecho algo". Es fundamental crear formatos de taller atractivos. Involucrar a los líderes y a los principales interesados en la prospectiva es fundamental para que ésta tenga impacto.