Confianza, equidad y visión de largo plazo: lo que Japón puede enseñar al mundo sobre "capitalismo humano"

Cuando se trata de crecimiento económico, rentabilidad empresarial e innovación en software y servicios, Japón ha tenido poco que enseñar al mundo en los últimos 30 años. Pero si nos centramos en cuestiones como la confianza, la estabilidad y la cohesión social, quizá podamos extraer algunas enseñanzas útiles de la experiencia japonesa.

Teniendo en cuenta el tema de la reunión del Foro Económico Mundial de este año, "Reconstruir la confianza", cabe destacar que Japón ha evitado casi por completo las crecientes divisiones sociales y el auge del populismo político que la creciente desigualdad ha infligido a tantas economías desarrolladas.

La mayoría de los expertos atribuyen esta quiebra de la confianza -correctamente en mi opinión- a la erosión de los empleos altamente cualificados en el sector manufacturero y al consiguiente estancamiento de los ingresos de la clase media en Occidente, mientras que el segmento más rico de la sociedad ha seguido experimentando un rápido aumento de su riqueza.

Japón ha evitado tal polarización por varias razones. De hecho, la difícil situación demográfica del país ha sido una bendición en este sentido: En un contexto de disminución de la mano de obra y, últimamente, de la población, ha sido posible lograr pequeños aumentos del PIB, sobre todo en términos de PIB por población en edad de trabajar, en un contexto de estancamiento económico.

La generación de más edad también ha gastado su riqueza acumulada, o la ha transferido a hijos y nietos, apoyando así la demanda de consumo y mejorando, en cierta medida, la disparidad económica subyacente. También por el lado de la demanda, Japón ha ampliado con éxito el turismo.

Todo esto significa que, hasta ahora, Japón ha conseguido mantener más o menos su nivel de prosperidad sin tener que compensar la disminución de su población con la inmigración a gran escala (y a veces no planificada) que ha inflamado aún más el populismo en Estados Unidos y gran parte de Europa.

Sin embargo, lo que es aún más importante, Japón se ha aferrado firmemente a sus ideales colectivos. Con una sociedad en gran medida homogénea, también se ha mantenido en gran medida cohesionado, preservando valores que elevan al grupo por encima del individuo y contribuyen de forma significativa a la estabilidad social.

La experiencia de la falta de crecimiento, e incluso del declive relativo si se mide internacionalmente, ha sido colectiva: todo el mundo ha estado en el mismo barco. Los japoneses valoran la equidad y la justicia por encima de la libertad y, mientras la mayoría reciba el mismo trato, se puede aceptar a la rara persona o estrella rica: "Viven en un mundo aparte del mío" es la reacción típica.

Esto ha permitido a Japón tolerar 30 años de estancamiento sin apenas una onda social o política, algo que, en mi opinión, no habría sido posible en Occidente. Por supuesto, el país ha pagado un precio en términos de innovación y emprendimiento, que siguen siendo limitados, y por tanto en niveles absolutos de crecimiento económico. Sin embargo, esa es una contrapartida que la mayoría de los japoneses están dispuestos a acceptar.

Es difícil aplicar las lecciones de esta experiencia a lo que son sociedades muy diferentes en otras partes del mundo. Sin embargo, prestar más atención a los valores de la comunidad y asumir sus responsabilidades hacia otros grupos de la sociedad son objetivos valiosos, y que quizá merezca la pena examinar, en lugar de descartar sólo porque se han asociado con las "décadas perdidas" de Japón.

En los últimos años, las empresas occidentales han empezado a dar mayor importancia a este planteamiento holístico de las "partes interesadas"o stakeholders, atenuando muchos años de enfoque centrado en el accionista. Este enfoque, que me gusta llamar "capitalismo humano", ya se practica ampliamente en Japón.

De hecho, creo que el principal éxito de las empresas japonesas en los últimos tiempos -en la medida en que han tenido éxito- se ha basado en un estilo de gestión respetuoso. Lo peor que se puede llamar a un directivo japonés es "inhumano", lo que explica por qué nuestros ejecutivos no suelen contratar y despedir al personal de forma procíclica; por qué son cautos a la hora de vender o escindir divisiones, por muy "no esenciales" que sean; y por qué solemos tardar mucho en tomar decisiones e integrar adquisiciones.

Aunque los competidores occidentales se han burlado sistemáticamente de estas tácticas, han permitido a los directivos japoneses mantener un nivel mucho mayor de confianza mutua con sus empleados, así como una licencia social para operar en sus comunidades, lo que les da una verdadera ventaja.

Sin duda ha habido un coste a corto plazo en términos de rendimiento operativo. Pero el consenso y la estabilidad internos permiten un pensamiento estratégico a largo plazo y compromisos audaces. Piénsese en las primeras inversiones de las empresas comerciales japonesas en el sudeste asiático, en la investigación a largo plazo realizada en los sectores de ingeniería, materiales y productos químicos, o en la minuciosa atención al detalle y la mejora continua que son comunes en toda la industria japonesa.

En Mitsubishi Heavy Industries, algunas de las inversiones en tecnologías limpias que realizamos hace décadas están empezando a dar sus frutos ahora, cuando intentamos acelerar los esfuerzos mundiales de descarbonización, concretamente mediante el desarrollo de infraestructuras para producir y ampliar hidrógeno limpio y para capturar, almacenar y utilizar dióxido de carbono (CCUS, por sus siglas en inglés).

Además, no sólo nos basamos en el rico patrimonio de ingeniería desarrollado a lo largo de casi 140 años de historia empresarial. También estamos creando redes financieras y empresariales en todo el mundo, invirtiendo en nuevas empresas innovadoras, colaborando con el mundo académico y compartiendo conocimientos y tecnología patentada con diversos socios.

Hemos hecho nuestra propia promesa ambiciosa, MISSION NET ZERO, comprometiéndonos a descarbonizar nuestras emisiones de Alcance 1, 2 y, de forma significativa, las de Alcance 3 (incluidas las reducciones a través de CCUS) para 2040. Creemos que, como proveedores de tecnología con bajas emisiones de carbono, debemos descarbonizarnos una década antes que nuestros clientes.

De forma similar, Japón como nación ha prometido alcanzar la neutralidad de carbono para 2050, a pesar de todas sus desventajas naturales y geográficas como isla con pocos recursos energéticos o minerales y falta de terrenos adecuados para desarrollar energías renovables.

Como espero que haya quedado claro, una vez que los japoneses se comprometen con un objetivo, están decididos a alcanzarlo, una mentalidad que hunde sus raíces en el deseo colectivo de contribuir al éxito del grupo. Cuando se trata de alcanzar el cero neto, soy optimista y creo que cumpliremos nuestra palabra, sin dejar de actuar de una forma que merezca el respeto y la confianza del mundo.