5 tendencias que configurarán la próxima generación de cadenas de valor mundiales

Una reciente encuesta de Kearney en colaboración con el Foro Económico Mundial, realizada entre octubre y noviembre de 2023 a más de 300 altos ejecutivos de operaciones globales (Figura 1), pone de relieve que la reconfiguración de las cadenas de valor globales avanza menos rápido de lo previsto inicialmente.

En un contexto de disrupciones aparentemente más frecuentes e intensas de la cadena de suministro, derivadas de factores como las tensiones geopolíticas, la escasez de mano de obra, la inflación y los riesgos cibernéticos, entre otros, los agentes de las principales cadenas de suministro están cultivando la resiliencia, la adaptación y la reinvención como capacidades críticas. Sin embargo, existe una brecha considerable entre lo que las empresas "dicen" que planean hacer y lo que están cumpliendo.

Entonces, ¿cuál es la realidad frente a la retórica? ¿Hasta qué punto están equilibrando las empresas la ecuación entre reducir los costes a corto plazo y mitigar los riesgos a largo plazo? ¿Con qué rapidez están realizando los cambios necesarios para sortear futuras disrupctiones?

Un informe del Foro Económico Mundial en colaboración con Kearney, A Global Rewiring: Redefining Global Value Chains for the Future (en español: "Recablear el mundo: Redefiniendo las cadenas de valor globales para el futuro"), identificó cinco temas que configuran la próxima generación de cadenas de valor:

Aunque la encuesta confirma que estas cinco dimensiones son prioritarias, la inercia organizativa y el enfoque económico a corto plazo están comprometiendo la velocidad y la ambición necesarias para realizar inversiones estructurales a largo plazo (gráfico 2).

Solo el 28% de los encuestados prevé realizar casi todas sus operaciones dentro de una misma región en 2030, a pesar de que el 92% de los líderes de la cadena de suministro considera prioritaria la regionalización en todos los sectores y regiones. Aunque la tendencia general hacia el reshoring está bien corroborada, incluso por el Índice de Reshoring 2022 de Kearney, la profundidad del fenómeno sigue estando definida por cuestiones como las condiciones comerciales, las infraestructuras y la estabilidad normativa.

El doble aprovisionamiento se menciona a menudo como una alternativa para mejorar la resiliencia. Sin embargo, sólo el 7% de las empresas se beneficia de un doble aprovisionamiento total de una región diferente. El cambio de abastecimiento entraña múltiples complejidades y costes, sobre todo en un mundo en el que los márgenes son cada vez más estrechos, por lo que las empresas siguen abasteciéndose en los países más rentables y mantienen una única fuente. Pero, ¿qué debe pasar para que las empresas hagan las concesiones necesarias para asegurar el suministro frente a los costes?

Mientras que el 64% percibe la IA como la clave para mejorar la cadena de suministro, sólo el 1% de nuestros encuestados indica que ha podido eliminar el trabajo manual; la escala y la complejidad de los sistemas heredados, combinadas con la inercia cultural, siguen siendo un reto. Para gestionar el riesgo, casi todos los ejecutivos de operaciones coinciden en la necesidad de tener una visibilidad ascendente de su cadena de suministros, desde sus proveedores hasta las materias primas. Sin embargo, si se observa la realidad de cerca, muy pocos tienen una visibilidad completa a escala. Los que lo están consiguiendo se han adelantado aprovechando la capacidad de la IA para cribar enormes volúmenes de datos y destacar las exposiciones de los distintos nodos de suministro. Con un futuro turbio, es imperativo que todas las cadenas de suministro destapen la visibilidad de extremo a extremo. Pero, ¿cómo superan las empresas el reto de los sistemas heredados?

A pesar de que el 85% de las empresas afirman que las nuevas tecnologías y la ampliación del acceso digital están entre los factores que probablemente más impulsarán la transformación organizativa, solo el 23% de los encuestados tienen a la mayoría de los trabajadores equipados con las competencias que necesitarán en 2030. El Informe sobre el futuro del empleo 2023, del Foro Económico Mundial, puso de relieve que casi el 60% de la población activa mundial necesita una formación significativa para superar el déficit de cualificaciones, una cifra que aumentará en la próxima década.

La brecha es especialmente prevalente en la industria, el transporte y los bienes de consumo/salud, sectores especialmente propensos a la disrupción tecnológica. Resulta alarmante que no haya urgencia, ya que muchas empresas parecen estar quedándose rezagadas en la guerra por el talento; se espera que solo el 9% de la mano de obra esté totalmente equipada con las capacidades adecuadas en 2030, lo que crea una brecha muy marcada entre los líderes y los rezagados. ¿Cómo acelerarán las empresas la mejora de cualificaciones sin crear un choque perjudicial a su cultura de trabajo?

Según los resultados de esta última encuesta, sólo un 14% de los encuestados están rediseñando sus redes de manufactura para eliminar las emisiones de Alcance 3. Aunque la sostenibilidad está en todas las agendas de los CEO y casi la mitad de los encuestados la destacan como uno de los factores más importantes que impulsarán la reconfiguración de la cadena de suministro, los cambios prácticos presentan desafíos frente a los objetivos tradicionales de coste y servicio. Esto plantea un reto mayor, ya que los objetivos a nivel directivo se diluyen a nivel operativo. ¿Cómo pueden las empresas aumentar su rendición de cuentas a nivel de proyecto para que se cumplan los objetivos de sostenibilidad?

Para más del 60% de los encuestados, transformar las cadenas de valor para que funcionen mejor y sean más resilientes para el cliente es un factor clave para la reconfiguración de la cadena de suministro. Sin embargo, sólo el 15% de los encuestados puede citar ejemplos tangibles de acciones que optimicen simultáneamente lo que espera el cliente. Esto indica un dilema en torno a la adopción de nuevos enfoques para la toma de decisiones que naveguen por los elementos que satisfagan las expectativas del cliente y garanticen la retención y el crecimiento a largo plazo. El fomento de la colaboración entre clientes, proveedores y los sectores público y privado es un factor crucial para abordar estes factores fundamentales y ayudar a las empresas a priorizar acciones para el crecimiento a largo plazo.

¿Qué significa esto? Las cadenas de valor globales seguirán enfrentándose a considerables vientos en contra, tanto externa como internamente. Estos retos abarcan incertidumbres geopolíticas que afectan al entorno macroeconómico y a la demanda de los consumidores, la influencia del cambio climático y las presiones ambientales, así como la intersección de la innovación tecnológica con problemas específicos de la cadena de suministro y la escasez de mano de obra. Ahora no es el momento de levantar el pie del acelerador.

Teniendo en cuenta la multitud de retos que nos aguardan, una de las ideas que se desprenden de la encuesta es que los verdaderos líderes de la cadena de suministro son aquellos capaces de captar con éxito la interconectividad de los riesgos. Existe una importante interacción entre las crisis, y analizarlas por separado no capta el impacto que pueden tener en las cadenas de suministro individuales. Los líderes de operaciones que tienen éxito en el clima actual se fijan en la intersección de riesgos, retos y oportunidades, en lugar de en cada uno de ellos por separado. Esto añade matices a la evaluación de riesgos y hace que las decisiones de resiliencia e inversión sean holísticas, en lugar de basarse en los costes.

En nuestra próxima publicación, basada en los resultados de la encuesta y en entrevistas a directivos, seguiremos profundizando en la discrepancia entre la retórica y la realidad de la reconfiguración de la cadena de suministro y trataremos de descubrir las ventajas y desventajas específicas que los directivos de operaciones están encontrando a la hora de preparar sus cadenas de valor globales para el futuro.