Sinceridad radical: decir las cosas claras como nuevo método de convivencia en el trabajo

El paraíso laboral es que te lluevan las críticas en la oficina. Que tus compañeros y tus jefes te tomen del brazo, te retengan cuando vas a salir del baño o se sienten en tu mesa y te recriminen algún comportamiento con la misma naturalidad con que te saludan. Errores de gestión, comentarios o chistes que no han caído bien, tropiezos, carencias. Y, por supuesto, tú también puedes hacerlo. Siempre que se entonen con buena fe, tus quejas o sugerencias serán toleradas por obligación, por decreto empresarial.

Para unos, un edén de honestidad y humildad; para otros, un mundo de puñaladas dulces que, igual, te desangran. Este ecosistema de sinceridad radical es lo que propone el proyecto Radical Candor, capitaneado por Kim Scott, una antigua trabajadora de Google y Apple que ahora pelea por convencer a las empresas de que su método construye el microcosmos laboral más irrompible, cohesionado y productivo. Para ella, reservarte las opiniones sobre otros despierta más ansiedades de las que arregla.

«Demasiadas personas sienten que tienen que elegir entre la verdad y el amor con el fin de tener una buena relación: ¡uno debe tener ambas!», exclama Kim Scott. La euforia es parte del trato. En sus vídeos, desarrolla su idea con cierto aire iluminado, descubridor. «Con demasiada frecuencia las personas sienten que tienen que elegir entre ser imbécil o ser competente. Creo que puedes desafiarte a ti mismo y a aquellos con los que trabajas de una manera amable: además, no decir a las personas los errores que ves es, normalmente, un acto de maldad», explica a Yorokobu.

Estos comentarios y reacciones deben practicarse con la mayor frecuencia posible. «Un gerente debería hacerlo semanalmente, en dos minutos de conversaciones espontáneas. Es como cepillarte los dientes. Esto no exige mucho tiempo, pero necesitas hacerlo con regularidad».

Las críticas deben cumplir unas reglas. Han de contener una buena dosis de humildad, en el sentido de estar predispuesto a una respuesta o contrarréplica; tienen que ser provechosas y claras; mejor articularlas con inmediatez, soltarlas rápido; en persona es más fácil regular el discurso en función de las reacciones del receptor; las alabanzas pueden comunicarse en público y las quejas en privado; y, por último, debe conjugarse el verbo «hacer», no el verbo «ser»: se llega a la persona a través de su trabajo.

Este método, aseguran, solventa los conflictos con más eficiencia y menos angustia. «Los desacuerdos no se enquistan, sino que se resuelven» y, en consecuencia, los resultados de la empresa mejoran en paralelo a las relaciones interpersonales.

Aunque algunos experimentos previos despiertan dudas. El periodista de Esquire A. J. Jacobs siguió las ideas de un psicólogo de Virginia (EE UU) que también aventuraba un mundo sin mentiras y abogaba por que ninguna ocurrencia que bailara en tu cabeza quedara sin verbalizar. Jacobs se aplicó la filosofía durante un mes: «Fue el peor mes de mi vida, no se lo recomiendo a nadie en absoluto», reconoció en una charla en TED.

Scott, como cumplidora gurú del coach, describe constantemente un instante fundacional y revelador que cambió su percepción de las relaciones sociales y laborales. Con más de 30 años, tras una presentación, Sheryl, la ejecutiva que la escuchaba, le indicó que decía «huum» cada tres palabras y que eso le hacía sonar estúpida. Scott se apuntó a clases para eliminar su coletilla, aprendió, evolucionó. Interpretó que en la claridad a degüello de Sheryl había más solidaridad que en todas las opiniones benévolas que nunca señalaron esa tara.

Con los mismos códigos de la autoayuda laboral, Radical Candor promete un crecimiento en dos líneas: una más espiritual y de realización personal, y otra en la esfera productiva, económica. «El objetivo es ayudar a la gente a disfrutar más de su trabajo y de sus compañeros, lo cual les permite mejorar sus resultados». Scott encuadra la honestidad radical entre dos fronteras: la «empatía ruinosa» y la «agresión desagradable».

La primera es «la resistencia a desafiar a alguien porque tienes miedo de herir sus sentimientos», aun a riesgo de que una persona siga recayendo en un error que, si lo descubriera, podría corregir. Se resumiría con la premisa «si no tienes nada bueno que decir, no digas nada en absoluto», explica Scott.

La otra frontera, la «agresión desagradable», alude a los ataques directos que no se preocupan personalmente por el receptor. Esta opción, según la experta, da mejores resultados que la empatía ruinosa. «Pero es posible cuidar y desafiar, y si más personas abandonan la empatía ruinosa y se suman a la sinceridad radical, las agresiones desagradables se convertirán en una desventaja y se reducirán», pronostica.

La propuesta de esta extrabajadora de Google ignora el juego de egos que late bajo todo grupúsculo de personas. Sus propuestas parten de la premisa de unos trabajadores homogéneos con igual tolerancia a las críticas; imaginan un entorno bondadoso, refractario a rencores, venganzas y legítimas defensas. Además, ocurre también que uno puede deslizar ofensas envueltas en un bonito celofán verbal y gestual; tocar donde más duele, ahí donde no hacen falta grandes despliegues para herir.

Hace unos meses, la Universidad de Carolina del Norte publicaba una investigación que demostraba que las críticas negativas, por mucho que se almibaren, provocan escapismo en el receptor y pueden torpedear el éxito de un proyecto: tendemos a huir, a redefinir nuestras relaciones. Nos rebelamos ante quienes distorsionan nuestro autoconcepto.

Después de una crítica, podemos distorsionar la imagen de alguien adecuadamente para desautorizarlo y que nuestras acciones en su contra (o nuestra huida o rechazo) nos resulten justas. Todos sospechamos, además, que no somos como creemos, y las críticas visibilizan esa posibilidad. Si, a veces, cuando no se quejan de nosotros, especulamos que cotillean sobre nosotros, con que circulen burlas, motes que no conocemos, ¿qué ocurrirá cuando nos cuestionan frecuentemente?

Radical Candor apuesta por el crecimiento personal a través de comprender las debilidades, pero el afán constructivo propio (la remodelación de uno mismo) requiere unos plazos psicológicos muy personales que las intromisiones continuas podrían bloquear.

Tal vez, para contrarrestar este inconveniente humano, se busca fundar un clima de amistad. Los jefes deben trabajar una vinculación personal con el trabajador que funcionará como amortiguador de las críticas o como disipador de la sensación de amenaza. Para su artículo en Buzzfeed, Jonny Ensall convivió en las oficinas de Charlie HR, una empresa adepta a la sinceridad brutal. Comprobó la inquietud que los jefes demostraban por conocer los sentimientos, las vidas personales, la infancia, los padres… Esa profundización en el otro invisibiliza la relación de poder y jerarquía que existe entre todo empleado y su jefe. De esta forma, el trabajador queda emocionalmente expuesto, muestra sus debilidades, que, al fin y al cabo, son las teclas con las se puede calibrar a una persona. Ensall se preocupó, hay riesgos de que la sinceridad radical allane el camino hacia la manipulación.