4 formas de fortalecer el liderazgo femenino en América Latina

En 2024, los datos de LinkedIn muestran que la contratación de mujeres para puestos de liderazgo comenzó a deteriorarse, cayendo a principios de 2024 al 36,4%, por debajo de los niveles de 2021, perjuicio más notable en puestos de liderazgo senior.

Ante esta problemática de inequidad en puestos de liderazgo, las organizaciones deben cuestionarse si cuentan o no, con una cultura organizacional que apoya y promueve el desarrollo del liderazgo femenino.

Por más de un siglo, las mujeres han exigido los derechos y beneficios que no les han sido preconcebidos conforme avanza el desarrollo de la humanidad. La noción de esta deuda histórica empieza desde lo más básico, como la lucha por los derechos laborales, luego los derechos civiles, llegando en la actualidad hasta el ‘equal pay’ y las oportunidades de participación femenina en distintos sectores productivos y niveles jerárquicos.

El Gender Gap Report 2024 revela que, a pesar de los avances, hacen falta 134 años para cerrar la brecha, con influencia directa en las oportunidades económicas, educativas, de salud y liderazgo político.

Adicionalmente, la realidad nacional en Ecuador, país precursor del voto femenino en América Latina, muestra en un estudio local que, a pesar de sus avances en alcanzar la décima posición en el ranking dentro de la región de América Latina y el Caribe, aún representa un país en donde el 52% de las personas cree que la promoción de la equidad de género es sinónimo de discriminación hacia los hombres. Adicionalmente, en la misma encuesta, solo el 33% de los encuestados se identificaron como feministas o promotores de equidad de género.

A pesar de los avances alcanzados en paridad de género, las empresas mantienen techos de cristal que perjudican el desarrollo de un liderazgo femenino y el respeto a una cultura organizacional con valores alineados a la diversidad e inclusión.

Las mujeres que participan en sectores considerados prioritariamente masculinos, sufren desafíos adicionales al caer en una situación de competencia donde se ven forzadas a tener un mayor rendimiento que el que tendría su contraparte masculina, invirtiendo más horas de formación profesional, en innovar y dirigir, participando de más proyectos y carga laboral, a la vez que en sus hogares también cuentan con más carga de trabajo no remunerado.

De alguna manera, se podría cuestionar si las mujeres alcanzan puestos directivos en espacios tradicionales con una fórmula que parecería una competencia desleal hacia sí mismas, con la consecuencia de que después de su liderazgo, en muchos casos, ellas desisten de aspirar a puestos jerárquicos similares, a la vez que en sus puestos no se da una sucesión femenina.

Cabe reflexionar si los casos aislados de liderazgos femeninos son sostenibles, motivados erróneamente por un cumplimiento de cuotas, por perfiles utópicos que superan la exigencia estándar o por designar un perfil femenino limitado a acatar órdenes que perpetúan la inequidad de género en el lugar de trabajo, afectando el desarrollo de un liderazgo femenino auténtico.

El fortalecimiento del liderazgo femenino en el lugar de trabajo requiere de esfuerzos de ética y responsabilidad social, incentivados desde distintos francos: la propia empresa, la concientización civil, el gobierno, las ONGs y los organismos internacionales que sustentan que el liderazgo femenino es sinónimo de ventaja competitiva.

Las siguientes estrategias pueden ayudar a mejorar la percepción y sostenibilidad de mujeres que ocupan cargos directivos en países latinoamericanos:

Hablar de armonía, no del balance de la vida personal y profesional de una mujer en un cargo directivo. Si las organizaciones están conscientes sobre la carga de trabajo no remunerado superior con la que cuentan las mujeres, deberán implementar los esfuerzos necesarios para facilitar la armonía de la mujer entre su vida personal y su derecho a construir una carrera de liderazgo profesional dentro de la organización.

Pequeñas acciones como una valoración en función a los resultados para ciertos proyectos o un horario más flexible, pueden brindar el aporte a la independencia que la mujer requiere para armonizar su vida.

No contar con la normalización de protocolos de mentoría interna, es no estandarizar el trato entre una líder femenina o de grupos poco representados, y un liderazgo masculino o tradicional. Todo líder comete errores y siempre existirá un temor comprensible sobre cómo abordar conversaciones difíciles como lo son la corrección o el micromanagement formativo y temporal.

De allí la importancia de contar con diversidad de colaboradores que reflejen el sentido de pertenencia, en donde no exista una sola mujer líder, sino que se cuente con una estructura de apoyo que permita contar con varias generaciones de mujeres líderes, convirtiéndolas en modelos a seguir dentro la organización y no en casos aislados.

La falta de diálogo y de retroalimentación al liderazgo femenino genera situaciones que resultan complejas, como el nivel de correctivo inequitativo que reciben hombres y mujeres en cargos directivos.

Por ejemplo, una misma situación genera el despido de una mujer, pero solo una medida correctiva para un hombre en el mismo puesto directivo. Armonizar las distintas facetas de la vida de la mujer implica también medir con la misma vara a hombres y mujeres, para aplaudir o para corregir.

Las organizaciones no solo deben medir porcentajes de participación por cuotas. Deberán también hacer seguimiento sobre la perspectiva general femenina de todos los colaboradores para constatar que existen esfuerzos conjuntos de retención del talento femenino, de sucesión de liderazgo femenino, de incremento de interés por asumir un cargo de liderazgo por parte de las mujeres en la organización y de eliminación de estereotipos sobre las mujeres que ocupan los cargos directivos.

Estos y muchos más datos pueden enriquecer la mejora continua en una cultura organizacional distinguida por valorar a su talento directivo diverso.