De la intención al impacto: Cómo la rendición de cuentas del liderazgo impulsa la paridad de género

Hace años que las organizaciones hablan de la igualdad de género como una prioridad. Se publican informes, se asumen compromisos y se multiplican las campañas de concientización. Sin embargo, los avances siguen siendo dolorosamente lentos. Según el Informe Global sobre la Brecha de Género 2025 del Foro Económico Mundial, en todo el mundo solo se ha cerrado el 68,8% de la disparidad. Al ritmo actual, se tardará más de un siglo en alcanzar la paridad total. Digámoslo sin rodeos: si nada cambia, ninguna de las personas que estamos vivas hoy llegará a ver la paridad de género.

Este estancamiento no se debe a la falta de datos. Sabemos que los equipos con equilibrio de género innovan más rápido, toman mejores decisiones y generan una mayor confianza entre los empleados, los clientes y los inversionistas. El verdadero problema radica en otra parte: en la ausencia de un liderazgo coherente y transparente, capaz de convertir los principios en práctica. La igualdad de género ya no es algo "deseable", sino una prueba definitiva de la madurez del liderazgo y un indicador fundamental de la resiliencia de las organizaciones.

Incluso en Europa, una de las regiones más avanzadas del mundo, los avances siguen siendo desiguales. Las mujeres representan hoy el 35,8% de todos los miembros de las juntas directivas de las mayores empresas que cotizan en la UE, lo que supone un salto sustancial desde el 8,2% de 2003, según los últimos datos del Instituto Europeo de la Igualdad de Género. Sin embargo, cuando nos fijamos en dónde reside el poder operativo real —es decir, en el nivel ejecutivo o directivo— las cifras se desploman. Solo el 23,9% de los puestos de alta dirección en toda la UE son ocupados por mujeres. En otras palabras, cada vez se da más espacio a las mujeres para participar, pero aún no se les confía de forma sistemática la dirección operativa."

Uno de los aceleradores más potentes del progreso ha sido la introducción de políticas de cuotas. El informe de igualdad de género de 2024 de la Comisión Europea muestra un patrón revelador:

Estas cifras confirman lo que la investigación y la práctica han sostenido durante mucho tiempo: los regímenes de cuotas funcionan. A pesar del escepticismo inicial, han ayudado a generar urgencia, a nivelar el campo de juego y a lograr avances tangibles en una sola generación.

Sin embargo, las cuotas son solo una parte de la ecuación. Garantizan la representación, pero no la inclusión. No aseguran un acceso equitativo a las posiciones de influencia ni una promoción justa a los puestos operativos más altos. Ahí es donde debe intervenir el liderazgo organizacional.

"El liderazgo moldea los incentivos, los comportamientos, la cultura y, en última instancia, los resultados. Cuando los líderes se comprometen con la paridad de género, las organizaciones logran avances. Cuando los líderes titubean, el progreso se estanca. Y lo que es más importante, los líderes controlan las palancas de la rendición de cuentas: los sistemas y las expectativas que definen las conductas e impulsan los resultados."

Para acelerar el progreso, es necesario tratar la paridad de género como una prioridad estratégica de gestión, integrada en las mismas estructuras que impulsan el rendimiento financiero y el éxito operativo. Esto significa:

Este es el camino que elegimos en Sonae. Nuestro compromiso con la paridad moviliza a toda la organización, respaldado por metas claras en todos los niveles directivos, incorporadas en las evaluaciones de desempeño e integradas en nuestra gestión, operación y financiamiento.

Todavía queda trabajo por delante, pero los resultados demuestran el poder de la rendición de cuentas: la proporción de mujeres en cargos de liderazgo en Sonae ha pasado del 34% en 2019 al 41% en 2024, y estamos en camino de alcanzar el 45% para 2026. Cada paso adelante refuerza que los compromisos medibles generan cambios reales.

Este compromiso sostenido es especialmente importante en un momento en el que, en algunos mercados, las organizaciones están retrocediendo en sus esfuerzos de DE&I ante presiones políticas, reacciones sociales adversas o incertidumbre económica. Pero alejarse ahora de la equidad y la inclusión no es solo un error moral; es un error estratégico.

Una nueva investigación de la London School of Economics, en colaboración con el Centro Meltzer de la NYU, muestra por qué: casi el 70% de los consumidores encuestados afirma que es más probable que compre a empresas que apoyan activamente la DE&I. Entre la Generación Z (78%) y las mujeres (74%), las cifras son aún más altas. Crucialmente, el 36% dice que planea boicotear a las empresas que reduzcan estos compromisos.

La presión no es solo externa. Los empleados, especialmente las generaciones más jóvenes, toman decisiones basadas en valores al elegir dónde trabajar. Según los datos, el 76% de los trabajadores tiene más probabilidades de permanecer con un empleador que apoye la DE&I. Entre la Generación Z, esa cifra se eleva al 86%, y el 61% ni siquiera postularía a una organización que no apoye la DE&I.

En un contexto de escasez de talento y rápida transformación de habilidades, ignorar estas señales es un riesgo estratégico. Reconocer estas expectativas es solo el primer paso; la verdadera prueba radica en cómo responden las organizaciones, y esa respuesta depende directamente del liderazgo.

La igualdad de género y el desempeño organizacional no son prioridades que compiten entre sí; se refuerzan mutuamente. La investigación más reciente de McKinsey sobre diversidad muestra que las empresas con equipos ejecutivos más diversos tienen un 39% más de probabilidades de superar financieramente a sus pares. La diversidad de perspectivas mejora la innovación, refuerza la gestión de riesgos y fomenta la resiliencia, cualidades indispensables en un mundo en constante cambio.

Para materializar esos beneficios, el compromiso del liderazgo debe ser visible e innegociable. Los directores ejecutivos y la alta gerencia deben actuar como modelos a seguir para un cambio medible, no solo a través de declaraciones, sino mediante decisiones, asignación de recursos y comportamiento diario. No hay transformación organizacional sin transformación personal.

Para materializar esos beneficios, el compromiso del liderazgo debe ser visible e innegociable. Los directores ejecutivos y la alta gerencia deben actuar como modelos a seguir para un cambio medible, no solo a través de declaraciones, sino mediante decisiones, asignación de recursos y comportamiento diario. No hay transformación organizacional sin transformación personal.

Integrar la inclusión en los modelos de gobierno corporativo garantiza que la paridad de género no sea un proyecto aislado, sino una responsabilidad compartida e integrada en toda la estructura de liderazgo. Todos los ejecutivos, todos los gerentes y todos los equipos deben comprender su papel en la creación de una organización más equitativa.

Cuando los líderes demuestran su compromiso a través de la acción, envían una señal poderosa: la paridad de género es fundamental para la identidad, la cultura y la competitividad futura de una organización. Al alinear la igualdad con la rendición de cuentas, las empresas pueden desbloquear su resiliencia y ventaja competitiva. Solo así podremos pasar de la ambición a la acción, y de la acción al impacto.