¿Qué es la prospectiva estratégica y por qué las empresas la necesitan para el futuro?

Como dijo recientemente Kristalina Georgieva , "[Estamos pasando] de un mundo de relativa previsibilidad... a un mundo con más fragilidad -mayor incertidumbre, mayor volatilidad económica, enfrentamientos geopolíticos y catástrofes naturales más frecuentes y devastadoras-, un mundo en el que cualquier país puede descarrilar más fácilmente y con mayor frecuencia."

Aunque estas perturbaciones y crisis exigen una respuesta y una actuación inmediatas, no pueden abordarse únicamente desde la óptica de la gestión de crisis. Es probable que sean síntomas de cambios y transformaciones más profundos.

En la industria, casi el 40% de los CEOs no creen que sus empresas sean económicamente viables dentro de una década si siguen por el camino actual y no se transforman. La investigación también muestra que el 75% de las organizaciones no están preparadas para el ritmo de cambio en su sector y en torno a él.

Esto debería ser una llamada de atención, que nos empuje a replantearnos profundamente nuestra forma de operar, a reimaginar cómo creamos, distribuimos y captamos valor, no solo para sobrevivir y prosperar, sino también para afrontar los retos transformadores de las próximas décadas.

No se trata solo del futuro, sino también de ayudarnos a hacer lo que podemos y debemos hacer, aquí y ahora. En este contexto, hay tres cosas en las que todos debemos mejorar mucho: el pensamiento de futuro, el pensamiento sistémico y el pensamiento exponencial.

La prospectiva es un conjunto de enfoques que ayudan a explorar, imaginar y anticipar el futuro de forma abierta pero estructurada. Puede ayudar a identificar y explorar los retos y oportunidades que surgen de las múltiples señales y motores de cambio que configuran el futuro. También es fundamental para fundamentar las decisiones y actuar como desencadenante del desarrollo de opciones estratégicas en un contexto lleno de incógnitas.

¿Debería empezar a pensar en introducir esto en su organización? Por supuesto. Si ya ha trabajado en este ámbito, ¿debería redoblar los esfuerzos para que su organización adquiera conocimientos sobre el futuro y capacidades de previsión? Por supuesto. Se trata de una forma concreta y poderosa de preparar para el futuro a las personas, las organizaciones y, más ampliamente, a nuestra sociedad en su conjunto, y ahora es más necesaria que nunca.

Aunque la prospectiva es un campo amplio, rico y en constante evolución al que no podemos hacer justicia en un breve artículo, esperamos ayudar a destacar algunos de sus principios básicos, enfoques y casos de uso para hacerlo tangible y, con un poco de suerte, suscitar interés.

Algunas de las bases fundamentales de la prospectiva incluyen el reconocimiento y la aceptación de que el futuro es un espacio de posibilidades que no puede predecirse; la necesidad de centrarse en el largo plazo y de adoptar visiones periféricas y sistémicas, mirando por encima y más allá; y también la inclusión de una multiplicidad de perspectivas para superar posibles sesgos individuales y de grupo.

A continuación se destacan dos de los métodos más conocidos y potentes utilizados en prospectiva:

Esto ayuda a capturar, identificar, categorizar y dar sentido a una multitud de motores de cambio, percepciones o señales de relevancia a la hora de explorar el futuro de un tema o asunto específico.

Algunos de los elementos que pueden identificarse mediante la exploración del horizonte son las megatendencias, las tendencias, las señales débiles, los comodines y las incertidumbres.

Ageas Group, una compañía de seguros, ha desarrollado recientemente su proyecto Think2030 Horizon Scan como respuesta a los profundos cambios que estamos presenciando en una amplia gama de ámbitos.

Su objetivo es ayudar a la empresa a reflexionar sobre lo que este cambio significa para la industria, para el negocio y para sus entidades. Think2030 se basa en una combinación de conocimientos internos del personal de todas las funciones, negocios y mercados, así como en la inteligencia artificial. Permite a la empresa identificar y categorizar las tendencias como se indica a continuación:

● No brainers: Tendencias de impacto a corto plazo que deberían estar integradas en los planes de negocio actuales.

● Aceleración: Tendencias que evolucionan más rápido de lo previsto y que pueden exigir una actuación inmediata.

● Alarmas: Tendencias para las que puede ser necesario investigar con urgencia.

● Observatorio: Tendencias con un impacto considerable, pero que solo se materializarán a medio/largo plazo.

● Aparcamiento: Tendencias con muy bajo impacto en el sector asegurador.

A continuación, se utilizan para informar y afinar los debates y las decisiones estratégicas de Ageas. También han contribuido a aumentar los conocimientos sobre el futuro del personal y a infundir este pensamiento en toda la organización.

La plataforma de Inteligencia Estratégica del Foro Económico Mundial es otra ilustración del potencial de la exploración del horizonte y un caso de uso diferente para este enfoque. Su objetivo es ayudar a los socios empresariales y gubernamentales del Foro -así como al público en general- a explorar, comprender y seguir las tendencias y señales mundiales, regionales e industriales.

La plataforma recaba información de una red de expertos, universidades y organizaciones internacionales y la complementa con el análisis automático de más de mil artículos diarios de editoriales, grupos de reflexión e instituciones de investigación de confianza.

El marco visual dinámico ayuda a conectar los puntos señalando y explicando las interrelaciones entre diversos temas, lo que permite una mayor conciencia contextual para los socios del Foro, así como para su propio trabajo en una amplia gama de temas.

Los escenarios son simulaciones de futuros posibles, no predicciones. A menudo articulan tendencias, megatendencias, señales débiles, comodines e incertidumbres en historias sobre el futuro, y nos ayudan a proyectarnos en un entorno futuro impredecible, sirviendo de faros hacia el futuro y ayudando a educar a las partes interesadas sobre los cambios potenciales y sus implicaciones.

Shell, la multinacional del petróleo y el gas, ha sido pionera en prospectiva empresarial, desarrollando escenarios durante más de cinco décadas, para ayudar a generaciones de ejecutivos de la empresa a explorar posibles futuros.

En su trabajo con escenarios, Shell se pregunta "¿qué pasaría si...?", considerando desarrollos que pueden ser solo posibilidades remotas para impulsar su pensamiento. La empresa va mucho más allá de las perspectivas energéticas tradicionales y tiende a incluir un conjunto más amplio de factores, examinando las tendencias de la economía, la política y la sociedad en general.

En el sector público, el gobierno de Singapur es uno de los primeros en adoptar la planificación de escenarios, convirtiéndola en una parte clave de su planificación estratégica y de sus ciclos presupuestarios. Debido a su tamaño y vulnerabilidad a los acontecimientos externos, el compromiso de Singapur con la prospectiva estratégica ha sido una fuente clave de ventaja comparativa.

"Nuestro principal reto es mantener una buena gobernanza cuando el camino por recorrer no está marcado", afirma Peter Ho, padre fundador del Centro de Futuros Estratégicos de Singapur. Desde entonces, Singapur ha complementado la planificación de escenarios con otras metodologías y herramientas, como la exploración del horizonte.

Décadas de ensayo y error que han llevado la previsión a las organizaciones han demostrado que hay dos ingredientes críticos para crear esta capacidad con éxito. En primer lugar, debe ser promovida por los máximos dirigentes y responsables de la toma de decisiones.

Esto significa asignar espacio y recursos para crear esta capacidad y, lo que es más importante, garantizar la apertura y la voluntad de los responsables de la toma de decisiones de ser cuestionados y de replantearse potencialmente sus opciones estratégicas basándose en los resultados y las ideas que surjan del trabajo de prospectiva.

En segundo lugar, las organizaciones que lo aprovechan con más fuerza suelen tener en común el afán de democratizar la previsión en toda su plantilla. La prospectiva no solo la practica una unidad central, sino que se aborda como una habilidad, capacidad o incluso cultura de toda la organización.

La prospectiva puede ayudar a las organizaciones a prepararse para el futuro a través de la exploración, la orientación, la innovación, la visión, la estrategia y la innovación, como se muestra en el siguiente gráfico.

En 1820, solo el 12% de la población mundial estaba alfabetizada; hoy en día, esta cifra asciende al 87%, hasta el 99% en la mayoría de los países desarrollados. ¿Y si en el futuro la alfabetización y la previsión siguieran la misma senda de desarrollo que la tasa de alfabetización mundial?

¿Seguiríamos siendo testigos de la degradación medioambiental, como la sobrepesca y la deforestación? ¿Seguiríamos presenciando burbujas especulativas, préstamos temerarios y recesiones? ¿Seguirían existiendo las desigualdades actuales? ¿Seguirían existiendo los informes trimestrales en las empresas que cotizan en bolsa? ¿Seguirían los funcionarios expuestos a la presión política y a las necesidades a corto plazo de los ciclos electorales?

Esperamos que la alfabetización para el futuro siga la misma historia y desarrollo que la alfabetización, y creemos que aumentar la importancia estratégica de la previsión en todas las organizaciones y sectores podría ayudar a conseguirlo. Debería formar parte de los planes de estudio básicos de la educación básica, las universidades, las escuelas de negocios y ser el núcleo de las capacidades de cualquier individuo y organización.

Esto no solo ayudaría a las organizaciones a estar más preparadas para el futuro, a ser más innovadoras y ágiles y a contar con una mano de obra comprometida. Lo necesitamos no solo para sobrevivir y prosperar, sino también para afrontar los retos de transformación de las próximas décadas.

No se trata solo del futuro, sino también de ayudarnos a hacer lo que podemos y debemos hacer aquí y ahora.