Por qué 2020 será el año de la "economía de la confianza"

Cuando volvamos la vista atrás y analicemos la pandemia de 2020, no solo veremos las pérdidas humanas y económicas que dejará el virus, sino también un beneficio importante: una mayor conciencia del valor de la confianza a escala mundial.

Esta primavera, a medida que las empresas se enfrentaban a una demanda que caía en picado, a la ansiedad de los empleados y a la volatilidad de los costes, se iba percibiendo con mayor claridad un cambio de prioridades de los líderes para mantener la confianza de todas las partes interesadas. Como sucedió con la crisis económica de 2008, a largo plazo, los supervivientes de la COVID-19 tendrán cada vez más el equivalente a un sistema inmunitario fuerte, no solo en sus balances, sino en cuanto al nivel de confianza que hayan podido desarrollar entre sus partes interesadas.

Trabajar juntos pero separados

Esta primavera hemos evidenciado la necesidad de aprender a generar confianza desde la distancia. Pero: ¿cómo generar y recuperar la confianza en un mundo donde la salud de todos depende de lo efectivo que sea nuestro distanciamiento?

Una de las cosas que he aprendido en estos cuatro últimos meses es el valor de pasar más tiempo con mis compañeros y clientes al margen de nuestras conversaciones de negocios, no solo respecto a temas concretos, sino también para ver cómo sobrellevaban esta difícil situación. Si bien estas breves charlas ajenas a los temas empresariales no sustituyen a las conversaciones en persona, sí aportaban algo muy positivo: me ayudaban a comprender mucho mejor cómo era la vida personal de mis compañeros y de mis clientes.

Por ejemplo, hace poco estaba en una videollamada y el hijo de un alto ejecutivo apareció en pantalla, así que le pedí que se uniera a la conversación. Hace unos meses esta situación habría sido algo embarazosa para todos, pero los tres hablamos distendidamente durante un rato. Conocer al hijo de mi compañero y añadir algo de contexto a lo que sabía de su vida personal enriqueció nuestra relación laboral.

Con las limitaciones debidas a los desplazamientos, no he podido reunirme con las personas como antes, pero, para compensar, he dedicado mucho más a videollamadas. Adaptarse a este nuevo estilo de gestión ha supuesto todo un reto, porque a la hora de trabajar durante una pandemia mundial soy tan novato como el resto de la humanidad.

Un momento que exige paciencia

Poder asomarme a las vidas de mis compañeros me ha recordado los retos a los que se enfrentan todas las personas en su día a día. Independientemente de que vivan solas o con niños pequeños o de la ansiedad que genera la salud de sus familiares, la mayoría de las personas tienen mucho que gestionar en este momento. Para los profesionales que trabajan desde casa, su jornada es una de sus múltiples prioridades. Como responsables de gestión y compañeros, debemos tener paciencia unos con otros y dejar que las personas establezcan sus límites y sus horarios para poder conciliar la vida familiar y el trabajo.

Para ello será necesario un mayor compromiso a la hora de generar más confianza en todas nuestras relaciones profesionales, ya sea con compañeros, clientes, inversores o entidades reguladoras. Y para poder lograr esta confianza todos nosotros debemos mostrar un nivel de transparencia sin precedentes. Tanto en el caso de un responsable de gestión que se sincera sobre las perspectivas inciertas del próximo año o un trabajador que explica que el proyecto se va a retrasar porque su madre no se encuentra bien y necesita atención continua, si nos enfrentamos a nuestros retos juntos con sinceridad y paciencia, lo lograremos.

Evidentemente, sin dejar de lado el trabajo, pero debemos ser flexibles con todo el mundo para que asuma sus responsabilidades. Esta flexibilidad implica alejarse de la microgestión. Centrarse en las horas trabajadas (y en el horario) nunca ha tenido mucho sentido para gestionar a las personas, pero ahora, con una mano de obra que trabaja parcialmente a distancia, ni siquiera resulta práctico. En vez de vigilar al 100 % de los empleados para detectar el comportamiento deficiente de un 5 %, tendremos que buscar modos de gestionar las dificultades de ese 5 %.

Ahora, los responsables de gestión deben centrarse más en los resultados y no tanto en las horas. Los trabajadores también deberán ser comprensivos con sus superiores y tener en cuenta que también la pandemia es nueva para ellos. Los empleados pueden agradecer la flexibilidad de sus líderes haciéndolo lo mejor posible dadas las circunstancias y esforzándose en pro del equipo.

El "ellos" ya no existe

Al fin y al cabo, el éxito del trabajo distribuido dependerá de la distribución de la confianza. No podemos esperar que "ellos" aprendan a realizar las cosas de manera diferente. No hay "ellos": solo estamos nosotros. A partir de ahora, el éxito de cualquier empresa con un rendimiento elevado solo será posible si construimos una cultura sólida de responsabilidad personal. Esto quiere decir que "ellos" no trabajan en su empresa —los individuos sí— y podemos realizar cambios tomando la iniciativa nosotros mismos.

Ahora más que nunca, las culturas con un mayor rendimiento exigen los mejores esfuerzos y las mejores ideas de todos.