Ética del trabajo digital: ¿quién es responsable de la fuerza laboral de la IA?

El trabajo digital es cada vez más común en los entornos laborales. En Japón, el Henn-na Hotel está atendido casi por completo por robots, desde el registro hasta la conserjería, mientras que en el Reino Unido, la empresa de talento Adecco Group ha utilizado IA agente para tareas como la preselección de candidatos.

Al mismo tiempo, robots impulsados por inteligencia artificial desplegados por la policía patrullan espacios públicos e interactúan directamente con los ciudadanos en Dubái, y en Estados Unidos, FarmWise ha desarrollado máquinas autónomas que desmalezan extensos campos sin intervención humana. En Singapur, los baristas robóticos están automatizando las tareas más repetitivas de la experiencia en las cafeterías, liberando al personal para enfocarse en la atención al cliente.

Aunque estos puedan parecer ejemplos extremos, no es difícil encontrar casos en los que la inteligencia artificial (IA) asume funciones más comunes y tareas que antes realizaban exclusivamente las personas, como redactar propuestas, conciliar facturas o responder consultas de soporte. GitHub Copilot, por ejemplo, puede ejecutar tareas de programación para liberar a los desarrolladores y permitirles concentrarse en la resolución de problemas de mayor nivel, mientras que Harvey AI asiste a abogados en cuestiones como análisis de contratos, diligencia debida, investigación legal y redacción de documentos.

Para los ejecutivos, el desafío no está en demostrar que la tecnología funciona, sino en definir las reglas bajo las cuales opera y los valores que debe sostener.

La IA agente va más allá de la automatización tradicional al tomar decisiones y actuar de forma autónoma tras recopilar y analizar datos. El despliegue de agentes de IA avanzados que realizan flujos de trabajo similares a los que habría llevado a cabo un humano, como los representantes de un centro de atención telefónica, es tanto una responsabilidad de liderazgo como una cuestión técnica.

Los avances acaparan los titulares, pero muchas empresas enfrentan dificultades detrás de escena. Un informe reciente de MIT Sloan reveló que el 95 % de los pilotos de IA generativa no logran producir resultados significativos. Esto es un problema de liderazgo.

El ciclo del hype presenta la IA como un avance revolucionario, pero la mayoría de las organizaciones la utiliza como un reemplazo de mano de obra de bajo costo. La verdadera tensión está entre el potencial transformador de la IA y la tendencia a tratarla como una herramienta de eficiencia. Sin una estrategia clara para aprovechar ese potencial, las empresas persiguen ahorros a corto plazo mediante pilotos que rara vez se escalan o perduran.

Cuando tratas a la IA agente como software ordinario, corres el riesgo de perseguir el hype en lugar del propósito. Pero cuando la abordas como una nueva clase de trabajo que se regula, se capacita y se hace responsable, puede ayudar a la empresa a aprender y generar valor duradero.

Gobernar el trabajo digital de manera responsable, ya sea en el mundo físico a través de la robótica o de forma virtual, como en plataformas digitales, requiere nuevos marcos que contemplen la autonomía, la rendición de cuentas y la alineación entre actores humanos y máquinas.

En consecuencia, los CEOs necesitan tres capacidades: observar, diseñar y poner a prueba. Cada acción de un agente debe ser auditada, proporcionando visibilidad sobre qué datos utilizó, cómo razonó, qué política la guió y cuál fue el resultado producido.

El alcance, el acceso y el comportamiento de la IA deben definirse y ajustarse a medida que cambian las condiciones. La precisión, el sesgo, la velocidad y el impacto en el negocio deben evaluarse de manera continua antes y después de cualquier cambio.

Los principios de seguridad que se aplican a los humanos, como el de confianza cero, también deben regir el trabajo digital. Las restricciones basadas en roles, el principio de menor privilegio por defecto y requisitos sólidos de identidad deben aplicarse a todos los sistemas de IA, sin permitir que ninguna parte de la fuerza laboral, humana o digital, tenga acceso irrestricto a los sistemas.

Las capas de servicio deben estar segmentadas, los privilegios estrictamente controlados y cada acción registrada. Si la IA influye en una decisión que afecta a un cliente, empleado o ciudadano, la organización debe poder explicar cómo y por qué. La autonomía sin límites ni estructura es un riesgo disfrazado de progreso.

Al igual que sus colegas humanos, un trabajador digital requiere una inversión de tiempo, dinero y construcción de relaciones. Esto comienza definiendo el problema que el sistema debe resolver, las decisiones que puede tomar de manera independiente y cuáles deben ser escaladas.

La integración debe incluir credenciales, mapas de procesos, políticas y el contexto empresarial que permita al sistema razonar dentro del lenguaje y los estándares de la organización.

Al igual que con los humanos, la capacitación no es un evento único; requiere aportes constantes, retroalimentación y entrenamiento. El desempeño debe ser monitoreado en términos de precisión, sesgo, oportunidad e impacto. Los supervisores deben poder ajustar las restricciones como lo harían en una evaluación de desempeño.

Finalmente, cuando un rol digital ya no sea necesario, debe ser dado de baja con la misma disciplina que se aplica a los humanos: revocar el acceso, preservar los artefactos y garantizar el cierre adecuado.

La ética en la era del trabajo digital no puede centrarse únicamente en el cumplimiento. La verdadera medida es si estos sistemas mejoran la dignidad humana y las oportunidades, y hacen la vida mejor.

Para los CEOs, el papel del liderazgo consiste en maximizar la transformación empresarial, asegurando que el camino sea observable, gobernable y responsable. Los ganadores verán a la IA agente no como un reemplazo de bajo costo para la mano de obra, sino como un catalizador de reinvención: cuando se combina con una estrategia, redistribuye la capacidad humana hacia la creatividad, el juicio y el impacto que las máquinas por sí solas no pueden alcanzar.

Imagina que, en toda tu empresa, los trabajadores digitales comprenden lo que intentas lograr y participan en la realidad de tu negocio. En lugar de ejecutar tareas, modelan escenarios, anticipan resultados y comprimen el tiempo para permitir mejores decisiones en todos los niveles. Esto genera un valor exponencial: decisiones de mayor calidad que se multiplican a lo largo de la organización.

Los CEOs se enfrentan a algunos de los mayores desafíos laborales de la historia. Las decisiones que tomen sobre la IA tienen el potencial de moldear la propia estructura del trabajo y las oportunidades disponibles para las personas. Y de hecho, ya lo está haciendo.

Tratar a la IA como una mera herramienta para reducir costos limita el progreso real que las empresas pueden lograr hacia un cambio positivo y transformador que genere oportunidades tanto para las personas como para la organización. La verdadera prueba para los líderes es si pueden pensar en grande: usar la IA no solo para rediseñar roles y anticipar resultados, sino también para ayudar a cada empleado a contribuir a un nivel superior y construir organizaciones capaces de alcanzar su máximo potencial.

La tecnología por sí sola no puede generar un valor duradero, y solo cuando se combina con gobernanza y adaptación cultural las ganancias a corto plazo se traducen en ventajas sostenibles.

La adopción de la IA se ha disparado. En 2024, el 78 % de las organizaciones informaron que utilizaban IA, frente al 55 % del año anterior. Los analistas estiman que la mitad de los puestos de oficina podrían transformarse en los próximos años, comenzando por los trabajos de nivel inicial. Sin embargo, solo una fracción de las empresas está rediseñando sus modelos operativos o estableciendo límites aplicables.

Las empresas que prosperen serán aquellas que aprovechen la IA para actuar con decisión, reinventar su negocio y considerarla como parte de la fuerza laboral, gobernada con la misma disciplina y responsabilidad que sus empleados.

Los CEOs que establezcan estándares claros, hagan cumplir la rendición de cuentas y diseñen el trabajo digital para potenciar el potencial humano garantizarán que el progreso dentro de su organización sirva tanto a las personas como al rendimiento.