¿Cuál es la mejor manera de reconstruir la resiliencia empresarial después de la COVID-19? Inclinarse hacia la incertidumbre

La incertidumbre es mi recurso. Durante casi 50 años, y más recientemente como jefe de planificación estratégica en Salesforce, he analizado cómo podría desarrollarse el futuro, identificando áreas críticas de incertidumbre para ayudar a las empresas y los líderes gubernamentales a abrirse camino entre los riesgos y adoptar mejores decisiones. En todo ese tiempo, nunca he visto una incertidumbre como la que surge de la pandemia de COVID-19.

Para las organizaciones que buscan estabilizar sus actividades comerciales y comunidades y reconstruir el crecimiento y la resiliencia, las incógnitas son muy amplias. La reapertura segura implica enormes interrogantes que abarcan la salud pública, la economía y la sociedad: ¿cuánto durará nuestra doble crisis sanitaria y económica? ¿Cuándo podremos pasar del estado de crisis al trabajo? ¿Cómo será la próxima normalidad y cómo podemos ver los signos de cambio lo suficientemente temprano como para actuar con rapidez en el momento adecuado?

Salesforce está trabajando duro para aplicar sus productos y experiencia para ayudarnos a todos a sortear estas incertidumbres. Recientemente creamos Work.com, por ejemplo, que incluye nuevas soluciones tecnológicas, como el seguimiento de contactos y otros recursos para ayudar a las empresas y los líderes comunitarios de todo el mundo a reabrir de manera segura, a volver a capacitar a los empleados y a responder de manera eficiente tras la COVID-19.

En tiempos revueltos, los futuristas suelen hacer uso de una herramienta poderosa: la planificación por escenarios. Con un equipo de expertos que abarca industrias y regiones en Salesforce y más allá, hemos creado tres escenarios ampliamente aplicables para los próximos 18 a 36 meses que las organizaciones pueden usar para planificar su itinerario de respuesta a la crisis.

Como primer paso, analizamos las dimensiones globales de la crisis en materia de salud pública, económica y sociopolítica. La situación es diferente para las distintas naciones y regiones. No obstante, el momento y el modo en el que alguna región o país alcance una próxima normalidad dependerán en general de cómo se comporten en ese sitio el virus y la economía y de cómo respondan las personas como sociedad.

A continuación, tomamos esas dimensiones y trazamos su evolución a través de tres fases distintas. Por ejemplo, casi todos los países experimentaron en primer lugar una fase de "pérdida de control", en la que surgió el virus y sorprendió a todos. Algunos lugares, como Taiwán, respondieron rápidamente, mientras que otros, como Corea del Norte y Tayikistán, tardaron mucho más en reconocer la necesidad de medidas de supresión del virus.

Casi todos los países han pasado a un modo de respuesta a la crisis más estructurado, con el objetivo de controlar el crecimiento del virus a través de medidas como el confinamiento, el distanciamiento social, el cierre de fronteras y el rastreo de contactos. En muchos lugares, esta segunda fase de "martillo", por tomar prestada una frase del influyente artículo de Thomas Pueyo, ha tenido bastante éxito: tomemos como ejemplo a Nueva Zelanda, junto con Vietnam y Hong Kong. En otros lugares, como Yemen, todavía puede haber un largo camino por recorrer.

Más recientemente, ha comenzado a tomar forma una tercera fase de "reapertura" a medida que los países buscan poner fin de manera segura al confinamiento, estabilizar las economías y acelerar el crecimiento. En nuestro modelo, nuevamente siguiendo a Pueyo, nos referimos a esta fase como "el baile", porque probablemente nos obligará a dar giros rápidos con la enfermedad, al reabrir y después posiblemente cerrar para mantener las infecciones bajo control. Ya estamos viendo grandes variaciones en algunos de los lugares que pretenden reabrir. En el Reino Unido, por ejemplo, junto con algunos estados de EE. UU., las curvas de infección aún no se han reducido. En otros lugares, donde el virus ha sido suprimido, sigue existiendo el riesgo de que reaparezca.

Esta tercera fase es la que dará forma a la próxima normalidad. Para comprender el escenario al que nos podríamos enfrentar, nos dedicamos a identificar siete incertidumbres críticas que surgieron junto con el virus. Por ejemplo:

● ¿Qué grado de oportunidad y efectividad tendrá la supresión?

● ¿La capacidad de asistencia sanitaria hará frente a la demanda máxima y más allá de esta?

● ¿Cómo volveremos al trabajo, tanto en cada país como entre países?

● ¿Con qué rapidez y amplitud se recuperará la economía?

● ¿Cuáles son los costes económicos del confinamiento y hasta qué punto podremos mitigarlos?

La interacción entre estas incertidumbres es lo que determinará fundamentalmente el momento y el modo en el que un país alcanzará una próxima normalidad. Al analizar esa interacción, surgen tres caminos diferentes hacia el futuro, y cada uno representa una crisis de distinta profundidad y duración.

1. El escenario más optimista supone que las cosas funcionan en su mayoría: las personas mantienen el distanciamiento social, el virus no vuelve pasados unos meses, la inmunidad persiste y la política económica es eficaz. La reapertura empieza a mediados del verano, lo que permite que comience un camino hacia la próxima normalidad en la primavera de 2021, y llega una vacuna que permite a la economía volver al crecimiento.

2. En el segundo escenario, el virus persiste y el resurgimiento de una segunda oleada en el invierno exige otro confinamiento, provocando una recesión económica mucho más grave. A mediados de 2021 se dispone de una vacuna, lo que indica la reapertura y los pasos hacia la próxima normalidad.

3. En el escenario más pesimista, el virus resurge en una segunda oleada gigante, tan grande como la que hemos visto en las zonas más afectadas hasta la fecha. El confinamiento prolongado que se requiere provoca una recesión larga e intensa, con un profundo impacto social. Sin una vacuna disponible, no llega una nueva normalidad. En cambio, surge una "normalidad con COVID-19", con continuas oleadas del virus, incertidumbre económica persistente y profunda inquietud social.

Los líderes empresariales y gubernamentales pueden usar los ejes que hemos desarrollado en nuestros materiales de planificación de escenarios, superponiendo los detalles de las dinámicas y políticas locales en respuesta a cada una de nuestras siete incertidumbres críticas, para ayudarlos a pensar cómo puede desarrollarse la próxima normalidad en sus situaciones particulares.

Inclinarse hacia la incertidumbre es una manera en la que los líderes pueden prepararse para la próxima normalidad. Tenemos una oportunidad única de aprender de esta pandemia y diseñar deliberadamente un futuro mejor.

Durante la crisis, ya hemos empezado a reinventar la forma en la que trabajamos, aprendemos, compramos, socializamos, gestionamos nuestros sistemas sanitarios e incluso gobernamos a través de tecnologías innovadoras que nos permiten funcionar a distancia. ¿Qué más podemos hacer a distancia para no tener que viajar al otro lado del mundo para una reunión de una hora? ¿Cómo podemos replantearnos nuestras cadenas de suministro para hacerlas más resilientes frente a las interrupciones como esta pandemia? Hay muchísimas preguntas interesantes por investigar.

Sin embargo, para hacer ese tipo de cambios, las empresas necesitarán una base que permita una transformación digital. También necesitarán una mayor apertura para lidiar con la incertidumbre y el cambio continuos. Aquellos que experimenten esa transformación y estén dispuestos a pensar creativamente y adaptarse estarán en una posición más sólida para tener éxito en la próxima normalidad.