Cómo cerrar la brecha salarial de género en tres pasos

En la carrera por el talento de alto nivel, una brecha salarial de género puede ser una desventaja. Comprender esta brecha requiere un poco de investigación, y la paga del director ejecutivo nombrado (NEO) es un buen lugar para comenzar.

Recientemente, volvimos a visitar nuestra base de datos de prácticas de remuneración ejecutiva mundial para explorar la igualdad salarial de género de los NEO para el índice S&P 1500. Encontramos que la falta de mujeres en los niveles ejecutivos está creando una brecha salarial y perjudicando los posibles avances en la igualdad salarial de género. Las mujeres representan aproximadamente el 20 % de la composición de las juntas en la mediana del S&P 1500, y su ausencia es aún más pronunciada entre los NEO del S&P 1500.

5 % de los CEO (directores ejecutivos)

11 % de los CFO (directores de finanzas)

12 % de los “otros” NEO (director ejecutivo nombrado) (NEO que no sea CEO ni CFO)

Si bien las cifras varían por sector, vea el Gráfico 1 a continuación, ninguno muestra que las mujeres superen el 30 %. El sector de servicios públicos tiene la mayor representación femenina en los rangos de NEO, y el sector energético la más baja.

Aquí es donde las pistas se vuelven menos claras.

En general, las directoras ejecutivas ganan aproximadamente lo mismo o más que sus homólogos masculinos, aunque existen desafíos inherentes al comparar la pequeña muestra de directoras ejecutivas con la más grande de hombres en estos cargos.

Estos hallazgos se basan en la regresión de la remuneración directa total objetivo (target total direct compensation, TTDC), definida como el salario base más el objetivo de incentivo anual, más los valores de los incentivos a largo plazo y el valor de la empresa, la suma de la deuda y la capitalización de mercado.

Las directoras ejecutivas en organizaciones más pequeñas ganan casi lo mismo que sus homólogos masculinos, pero en las empresas más grandes, ellas reciben una prima. Esto difiere del concepto generalizado de que las mujeres ganan menos, pero las causas más probables son el grupo limitado de candidatas a directoras ejecutivas y la alta visibilidad de sus compensaciones. Si bien nuestros hallazgos para el resto de la población de los NEO son sorprendentes, se corresponden más con la narrativa tradicional sobre la disparidad salarial de género.

Aunque las directoras de finanzas en las organizaciones más pequeñas tienden a ganar un salario comparable al de sus colegas masculinos, entre las compañías más grandes comienza a surgir una brecha, y esta brecha aumenta con el tamaño de la compañía, como se muestra en el Gráfico 2 (a continuación). Entre las empresas con un valor de más de 50 mil millones de dólares, la brecha promedio es de alrededor del 11 %.

Otra compensación de los NEO

El déficit en el salario femenino se hace palpable en organizaciones de todos los tamaños cuando observamos a otros NEO, como se muestra en el Gráfico 3 (a continuación). Si bien las funciones de los NEO pueden variar entre las organizaciones, el concepto de la brecha salarial de género se vuelve más clara y justifica un estudio adicional.

La falta de directoras ejecutivas nombradas (NEO) contribuye a intensificar las disparidades con sus homólogos masculinos, pero las empresas pueden comenzar a abordar esto llevando a la práctica los siguientes pasos.

Paso 1: Examinar las prácticas de paga en todos los niveles para garantizar la equidad entre los segmentos de empleados.

Prestar especial atención a los cargos altamente poblados, los cargos comerciales clave y los principales cargos ejecutivos. Realizar los ajustes necesarios, y terminar con las políticas y prácticas que perpetúan las diferencias salariales involuntarias (p. ej., límites a los aumentos promocionales, énfasis excesivo en la antigüedad o experiencia como motivo para recibir un salario mayor).

Paso 2: Examinar la distribución de los segmentos de empleados en todos los niveles de la organización.

Analizar el desarrollo profesional de los líderes de medio y alto nivel. Asegurar el respaldo ejecutivo de grupos de talentos inclusivos y diversos en toda la empresa.

Paso 3: Medir y controlar los esfuerzos por lograr una fuerza laboral más inclusiva y diversa.

Establecer metas, realizar análisis de la fuerza laboral y monitorear las métricas clave de la gestión del talento. Participar en las estrategias de escucha de los empleados para comprender qué apoyo necesitan y así aumentar su participación y progreso profesional, así como para identificar obstáculos desconocidos que puedan existir. Comprometerse a realizar conversaciones regulares relacionadas con la inclusión y la diversidad, y la gestión del talento, y el progreso en las reuniones del comité de compensación.

La igualdad salarial de género es una pieza compleja pero integral del concepto más amplio de gestión del talento. Si las organizaciones desean competir eficazmente por el mejor talento, deberán intensificar sus esfuerzos por contratar a más mujeres para cargos ejecutivos. Las organizaciones que puedan hacerlo ayudarán a impulsar el éxito futuro.

Steve Kline, Director sénior, Willis Towers Watson, Pittsburgh

Nancy Romanyshyn, Director, Rewards Practice, Willis Towers Watson, New York

Erik Nelson , Director, Willis Towers Watson, Houston