¿Cómo debe evolucionar el liderazgo en un mundo volátil?

Tal y como indican tanto mis observaciones personales como las encuestas globales, la confianza y el optimismo andan escasos. La velocidad de los cambios tecnológicos, económicos y geopolíticos genera inquietud en las personas, que tienen la sensación de que las circunstancias les son adversas. En este contexto, se observa un déficit de liderazgo, incapaz de seguir el ritmo de los cambios, y mucho menos de moldearlos en beneficio de las personas y del planeta.

Para mejorar el liderazgo, los cimientos deben ser sólidos. Los pilares esenciales del liderazgo son el sentido del servicio, la ética y el rigor. Aristóteles señaló hace casi 2400 años que "no actuamos correctamente porque tengamos excelentes virtudes, sino que somos virtuosos porque actuamos correctamente... Somos lo que hacemos repetitivamente. La excelencia entonces, no es un suceso sino un hábito."

Los miembros de la Comunidad de Jóvenes Líderes Globales (YGL) del Foro también lo entienden así. En una encuesta reciente, clasificaron el tener una brújula moral como la habilidad de liderazgo más importante; la empatía ocupó el segundo lugar.

Los modelos tradicionales de liderazgo, basados en la planificación lineal, la centralización y el mando jerárquico, ya no son suficientes. El desafío no consiste en preparar a los líderes para afrontar la incertidumbre, sino para prosperar en ella. Por eso, las organizaciones más visionarias están trabajando en un nuevo modelo de liderazgo, basado en un conjunto de premisas diferentes.

El mundo se ha vuelto más complejo y simplemente no es posible controlar, ni siquiera ver, todas las variables. Los líderes modernos forjan un sentido compartido de propósito, confiando en que los demás hagan lo que mejor saben hacer.

Siempre habrá momentos en los que una persona con autoridad tenga que tomar decisiones difíciles. Pero la mejor manera de llegar a ese punto es mediante la colaboración. El verdadero liderazgo no proviene, al menos no de forma sostenible, de la brillantez de una sola persona, sino de la unión de los mejores esfuerzos y la creatividad de todos. El objetivo de las organizaciones es convertirse en fábricas de liderazgo, cultivando no solo ejecutivos con habilidad, sino también una fuerza laboral capacitada para encontrar soluciones.

El liderazgo a veces puede ser solitario, pero los líderes nunca tienen que caminar solos. Es más, no deberían querer hacerlo. El veterano CEO de ASML, Peter Wennick, dijo a los autores de A CEO for All Seasons: "Nadie en el equipo es más importante que el objetivo que intentamos alcanzar juntos. Nadie, ni siquiera el CEO".

La co-creación implica la descentralización del liderazgo. Para que esto funcione, también debe haber una responsabilidad compartida. Un componente clave es la capacidad de escuchar y entablar diálogos en todos los niveles. El liderazgo se convierte entonces en convocar, delegar funciones, movilizar la inteligencia colectiva y estar abierto a nuevas perspectivas, incluyendo a la próxima generación.

Al comienzo de la pandemia, el entonces presidente y CEO del Hospital Infantil de Cincinnati, Michael Fisher, tenía una lista diaria de "cosas por ser", es decir, las cualidades que quería destacar ese día. Eso le ayudó a centrar su liderazgo mientras el hospital gestionaba la crisis de la COVID-19, además de crear un sentido de propósito compartido en toda la organización y con otras instituciones de la comunidad para planificar los siguientes pasos.

La experiencia, los conocimientos y la perspectiva son importantes, por lo que los puestos más altos de la jerarquía organizativa suelen estar ocupados por personas con décadas de experiencia en su sector. Como señala Michael Wirth, CEO de Chevron, sin el conocimiento institucional, "se pierde parte de esa continuidad e historia que pueden ser muy útiles".

Pero estos atributos no lo son todo. En los nuevos modelos de liderazgo, otras cualidades cobran mayor importancia, ampliando la gama de perfiles y personas que pueden ocupar puestos de liderazgo, incluidos los más jóvenes. "Parte del éxito", señala Stephen Schwarzman, CEO de Blackstone, "consiste en imaginar lo que sucederá antes de que suceda". Esto puede ser especialmente importante en sectores que están cambiando rápidamente y donde la generación joven se mueve con más soltura. La inclusión de la próxima generación puede impulsar un proceso de renovación permanente, algo esencial para la resiliencia en un mundo en constante cambio.

Muchas de las recompensas del liderazgo, como dinero y estatus, son el resultado de un momento determinado, por ejemplo, un buen informe de resultados o un resultado electoral decisivo. No es de extrañar, pues, que las personas caigan en la trampa de la miopía temporal, centrándose en el éxito inmediato en lugar de en obtener resultados duraderos. Pero, en última instancia, el pensamiento a corto plazo puede socavar la confianza, la resiliencia y los resultados positivos a largo plazo.

Para evitar esta trampa, los líderes pueden preguntarse: "¿Y si yo estuviera equivocado? ¿Qué debemos conservar y qué debemos dejar atrás para las generaciones futuras? ¿Qué tipo de líder necesita mi organización?". Las cualidades inherentes a estas preguntas, como la humildad, la flexibilidad mental y la paciencia, fomentan la sensación de que el próximo trimestre no es la verdadera prioridad. El cofundador de Netflix, Reed Hastings, tiene por costumbre cuestionar las suposiciones y pedir a su equipo que imagine en qué consistiría un fracaso: "Han pasado diez años y Netflix ha fracasado. ¿Cuáles podrían ser las diferentes causas?". Liderar de esta manera requiere audacia, pero al desafiar la complacencia, los líderes desarrollan resiliencia.

Los líderes empresariales creen que el cambio se está acelerando y que los modelos de liderazgo no están evolucionando lo suficientemente rápido como para hacer frente al desafío. El Global Future Council on Leadership del Foro Mundial está creando un laboratorio para poner a prueba y acelerar esta evolución. Solo así podremos forjar el futuro que queremos.

Una de las premisas de este trabajo es que los líderes del mañana deben saber escuchar atentamente, aprender continuamente y luego actuar de manera colectiva, lo que permitirá los cambios estratégicos en el liderazgo descritos anteriormente. Otra premisa es que el éxito de los líderes no debe medirse solo en términos de las métricas convencionales, sino también de la confianza que inspiran, la resiliencia que fomentan y el legado que dejan.

Como dijo Platón, maestro de Aristóteles: "El liderazgo no es el poder de mandar, sino el poder de servir". Al evolucionar en estos tres aspectos —servicio, ética y rigor—, los líderes pueden servir mejor a sus representados y también tener éxito en sus propios términos.

Agradecemos al Global Future Council on Leadership del Foro Económico Mundial, al Foro de Jóvenes Líderes Globales y a Marie Sophie Muller, Responsable de Insights de la iniciativa El futuro del liderazgo.