El liderazgo en un mundo turbulento requiere autoconciencia y estabilidad

¿Qué atributos necesitan los líderes para destacar en una era caracterizada por rápidos cambios tecnológicos y complejos desafíos globales?

En muchos sentidos, el liderazgo está en constante cambio. Las generaciones anteriores no tenían que preocuparse tanto, por ejemplo, por la ciberseguridad, la inteligencia artificial o el cambio climático. Pero en aspectos importantes, hay constancia. Los fundamentos del liderazgo no han cambiado, ya sea para una empresa de la lista Fortune 500, una startup o una organización sin ánimo de lucro.

Por supuesto, hay ciertas cualidades básicas, como el conocimiento del contexto, ya sea empresarial o social, las habilidades técnicas y un buen trato con las partes interesadas. Pero estas cualidades solo servirán hasta cierto punto. Es posible ser un gran estratega y fracasar estrepitosamente.

Según una reciente investigación de McKinsey y lo que nos cuentan los miembros del Foro de Jóvenes Líderes Globales, lo que distingue a los grandes líderes es algo mucho más intangible: la capacidad de establecer una conexión con sus equipos, sus empleados y sus comunidades. Y la base de este enfoque centrado en las personas es el autoconocimiento. En resumen, para liderar con éxito, hay que mirar primero dentro de uno mismo.

"La verdadera tarea de los líderes", argumenta el profesor Rawi Abdelal, de la Harvard Business School, "es cultivar un propósito común entre los individuos que crean valor y descubren juntos el significado". Eso no se consigue marchando al lugar de trabajo y dando órdenes. Se necesita una verdadera autoconciencia, que fomente cualidades como la autenticidad y la empatía.

Y esto es cierto en todos los ámbitos. El Informe sobre el futuro del trabajo 2025 del Foro Económico Mundial señala que las habilidades blandas, como el pensamiento creativo, la resiliencia y la curiosidad, son más importantes que nunca en la fuerza laboral. Los líderes inteligentes son conscientes de ello y sopesan las implicaciones de sus palabras y pensamientos; confían en los demás y les empoderan. En otras palabras, lideran desde dentro.

¿Por qué esto es importante? Porque en un mundo que cambia a gran velocidad, es esencial tener un núcleo estable, y eso empieza desde dentro. Los verdaderos líderes desarrollan un sentido genuino de quiénes son, cuál es su propósito, y luego traducen esta conciencia de sí mismos en sus acciones. Los líderes de las organizaciones, ya sean públicas o privadas, grandes o pequeñas, deben demostrar energía positiva, determinación, sentido del humor y vocación de servicio. Los líderes de mayor desempeño que hemos observado se enfocan en hacer que el equipo y los demás tengan éxito; al hacerlo, crean éxito para sí mismos y para su organización. Los grandes líderes, según el profesor Adam Grant de la Wharton School, elevan a los demás, pero muchas organizaciones no saben cómo cultivar esta cualidad.

El auge de la inteligencia artificial, incluida la IA generativa, no cambia nada de esto; más bien lo refuerza. La IA podría acabar siendo tan transformadora para la economía como lo fueron la máquina de vapor y la electricidad en el siglo XIX. Pero la tecnología no funciona en el vacío; siempre es fundamental la intervención humana. Casi la mitad de los líderes encuestados por McKinsey afirmaron que la preparación de los empleados era un obstáculo importante para la adopción. Paradójico, pero cierto: el liderazgo centrado en las personas facilita la adopción de la tecnología.

Cuando Bob McDonald asumió el cargo de secretario del Departamento de Asuntos de los Veteranos de EE. UU. en 2014, por ejemplo, heredó un departamento con muchos trabajadores desmotivados y un amplio sentimiento de insatisfacción con sus servicios. La infraestructura tecnológica también era precaria. Los tres problemas estaban interrelacionados. Por lo tanto, McDonald comenzó con el mismo marco que aplicó como oficial del Ejército de EE. UU. y CEO de Procter & Gamble: "Propósito, valores y principios". Y cuando se centró en las tecnologías de la información, "implementó un diseño centrado en las personas en toda la organización". Las últimas evaluaciones independientes sitúan a los hospitales del Departamento de Asuntos de los Veteranos por encima de otros centros similares, y su confianza entre los veteranos es muy alta.

Al asumir ciertas tareas analíticas y técnicas, la IA puede liberar más tiempo para que los líderes lo dediquen al liderazgo humano. También puede proporcionar información analítica, ofreciendo feedback constante sobre la eficacia de su estilo de liderazgo. Lo que la IA no puede hacer es replicar el liderazgo centrado en las personas. No proporciona lo que los empleados dicen que quieren de sus líderes: desarrollo, atención, compromiso, un sentido de propósito y compromiso con su bienestar.

Como dijo James Landay, codirector del Instituto de Inteligencia Artificial Centrada en el Ser Humano de Stanford, si la IA no se despliega "de forma centrada en el ser humano, si solo lo hacemos de forma centrada en la tecnología" – ya sea por razones financieras o cambio social –, "es menos probable que logremos el bien que nos propusimos en primer lugar".

Adquirir autoconciencia es un viaje que dura toda la vida. En cierto sentido, nunca se puede terminar porque las circunstancias están siempre cambiando. Aun así, es posible progresar; es cuestión de desarrollar conscientemente ciertas cualidades.

Una es la humildad, algo que no es innato en muchos líderes. Pensemos en los cambios tectónicos que están sacudiendo el mundo en este momento, como la transformación digital, la disrupción del comercio, los cambios geopolíticos, la escasez de talento, la vulnerabilidad de las cadenas de suministro, la ciberseguridad y el cambio climático. Nadie puede saberlo todo sobre estos temas, ni siquiera los fundadores de las startups. El líder humilde lo acepta y actúa como corresponde.

Otra es la introspección. Los líderes que examinan su interior pueden identificar sus propias barreras, debilidades y sesgos. Esto les permite gestionar las demandas de sus múltiples partes interesadas y plantear las preguntas que pueden motivar a su organización. Cuando los líderes están abiertos a aprender y escuchar, los equipos se comprometen más. Las personas creen que pueden decir verdades difíciles, tienen más confianza para tomar la iniciativa y están más dispuestas a hacer un esfuerzo adicional. En resumen: en un momento en el que los empleados buscan conexión y autenticidad, los líderes que no se conocen a sí mismos estarán en desventaja competitiva.

El liderazgo es clave. En un análisis de 200 CEOs, McKinsey calculó que este grupo creó un valor económico adicional de alrededor de 5 billones de dólares. Para los emprendedores, también hay mucho en juego: necesitan inspirar a otros con su visión para prosperar, o incluso para sobrevivir. Por eso creemos que el arte del liderazgo del siglo XXI comienza con la dimensión humana.

Los mejores líderes saben que para liderar a otros, hay que empezar por liderarse a uno mismo – y ese puede ser el viaje más difícil de todos.