La crisis de los medios para milenials no es porque sean para milenials

En verano de 2007 empezó una de las guerras más cruentas y breves de cuantas ha librado el sector editorial español. Tuvo lugar entre cuatro periódicos generalistas gratuitos que se disputaban un nicho denostado por las grandes cabeceras y que había demostrado ser bastante lucrativo.

Faltaban apenas unos meses para que el mercado estadounidense quebrara y diera inicio a la brutal crisis económica que se llevó todo por delante, pero entonces nadie lo sabía. De aquellas cuatro cabeceras solo sobrevivió una.

Los contendientes eran bastante diversos. Por un lado estaba Metro, parte de una franquicia internacional que se había establecido en España con una plantilla mínima. Por otra, 20 Minutos, de capital español pero luego comprado por un grupo nórdico, que era el líder indiscutible con un crecimiento meteórico.

En tercer lugar estaba Qué!, puesto en marcha por los dueños del Grupo Recoletos (que tenían Marca, Telva o Expansión) y que acababan de vender por una cantidad enorme –mucho mayor de lo que se publicó– a Vocento (dueños de ABC). Por último, Planeta acababa de lanzar ADN, su apuesta para meterse en el sector.

Aquella era una época en la que salir del metro en algunas grandes ciudades implicaba tener que quitarse de en medio a varios repartidores que se afanaban por darte sus ejemplares. Sin necesidad de gastarte un euro podías amenizar tu viaje leyendo varias cabeceras de información generalista.

Ese era precisamente su valor y su fortaleza en un mercado todavía boyante: mientras los medios de información se dirigían a una élite lectora, la prensa gratuita buscaba el nicho de los que nunca comprarían periódicos. Y en la enorme masa trabajadora que ojeaba titulares para combatir el sueño encontraron una mina de oro.

A los grandes medios les rechinaba el hecho de que medios que se repartían de forma gratuita pudieran aportar contenido de calidad. A algunos no se les escapaba, sin embargo, que el negocio primario de la prensa ya no era la venta de ejemplares –cada vez menos gente compraba en los kioscos–, sino la venta de publicidad. Y en ese sentido, los gratuitos funcionaban como la televisión tradicional: no te cobran por verla porque ganan dinero con los anuncios que te hacen consumir.

La prensa gratuita contaba, además, con un factor que multiplicaba su difusión. Los medidores de audiencia contaban con el hecho de que si alguien compraba un diario y lo acababa, lo llevaba consigo a su casa para acabar tirándolo –a fin de cuentas era suyo, porque lo había comprado–.

Un lector de medios gratuitos, sin embargo, lo dejaba en algún banco o espacio público para que otro lo recogiera. Total, no le había costado dinero, así que no le dolía compartirlo. Tanto fue así que acabaron por instalarse cestas para depositar ejemplares que ya habían sido leídos para que pudieran reutilizarse.

En aquellos meses previos al estallido de la crisis los periódicos salían a la calle con ediciones de más de 50 páginas, henchidos de publicidad y con plantillas enormes. El líder, 20 Minutos, llegó a contar con 15 ediciones regionales y más de 300 trabajadores.

Los primeros contendientes no tardaron en caer. Metro, que tenía una oferta muy limitada –teletipos y poca elaboración– fue el primero. Qué!, que nunca llegó a valer ni de lejos el precio por el que lo vendieron, pasó por varios procesos de cierre y reventa. En pocos meses solo 20 Minutos y ADN seguían en pie.

El primero contaba con la ventaja de ser el líder, con mucho. Los segundos pusieron en marcha una ambiciosa operación mediática para hacerse hueco: contrataron a golpe de talonario a muchos y destacados compañeros, y lanzaron un producto innovador en contenido y diseño.

Buscaron crear una marca propia y, a la vez, fiaron parte de su estrategia en el ámbito digital a un rápido crecimiento orgánico. Traducido: destinaron una parte importante de su presupuesto a posicionamiento y tráfico a través de Google.

El estallido de la crisis se llevó por delante a gran parte del sector, y fue tan intenso y rápido que no dio tiempo a que ADN llegara a establecerse. Un año después de su lanzamiento redujeron su inversión digital en Google y el tráfico se desplomó. Poco después Planeta anunciaba el cierre de la redacción, al que seguiría tiempo después la desaparición del rotativo.

Aquella guerra terminó como terminan todas las guerras: de la peor forma posible. De los cuatro contendientes tres cerraron y despidieron a toda su plantilla. Incluso el vencedor sufrió las consecuencias: 20 Minutos perdió a más de la mitad de su equipo en los años sucesivos, y tuvo que ir cerrando casi todas sus ediciones. Finalmente fue adquirido por otro grupo y cambió de rumbo editorial.

Diez años después de todo aquello los efectos de la crisis siguen notándose. Puede decirse que la crisis pasó, en el sentido de que la economía ha dejado de empeorar. No es que haya mejorado mucho, pero al menos ha dejado de caer.

En lo que respecta a la industria mediática, ya no se cierran redacciones cada día, pero no porque la confianza haya vuelto a los anunciantes o porque haya emergido un furor por la información en la audiencia patria. Más bien se han buscado nuevas formas de llegar a nuevas audiencias.

Eso, que en un sentido es bueno –adaptarse a las circunstancias para seguir viviendo– ha tenido muchas consecuencias negativas. Una de las lecciones que dejó la crisis es que, más allá de un buen o mal producto, cuentan las cifras.

Si tienes lectores, generas visitas e ingresas dinero por venta de publicidad, sobrevives. En una lógica tan perversa han proliferado algunas de las peores prácticas profesionales: atención desmedida a asuntos de nulo interés periodístico pero gran éxito de público, técnicas tramposas para hacer que te lean y el fiar toda tu estrategia de marca a llegar a tus lectores.

Y en ese punto reconectamos con la actualidad. En las últimas semanas algunas noticias desoladoras se han ido sucediendo, todas apuntando en la misma dirección: grandes medios para milenials han ido reduciendo su oferta o, directamente, cerrando. Así PlayGround anunciaba un ERE para la mitad de su plantilla, BuzzFeed en español cerraba su edición, igual que hacía días después Eslang, y JotDown compartía su delicado estado toda vez ha roto su acuerdo de publicación con El País.

Las lecturas acerca de los motivos de una tormenta tan intensa se han sucedido en estos días, algunas de ellas realmente descarnadas. Hay quien ha cuestionado que haya negocio real en crear productos para gente que –creen– no lee.

Hay quien considera que no hay lectores suficientes en esos nichos para sostener el producto. Otros, directamente, han cuestionado la calidad de los productos. Aun tomando todo eso como cierto –que no lo es–, no sería suficiente para explicar lo sucedido. Hay productos de nicho, mantenidos de forma artificial y de mala calidad que sobreviven durante más tiempo. ¿Entonces?

El motivo posiblemente esté más en el modelo que en el producto. Lo que se ha dado en llamar ‘medios para milenials’ comparten con los medios ‘de toda la vida’ una de las consecuencias de la crisis: la búsqueda de audiencias por volumen.

El objetivo, como casi siempre, es llegar a audiencias masivas. Para ello se cubren todos los temas, se tocan los palos que entienden que más atención van a llamar y se multiplican los contenidos.

Los medios digitales se han convertido en auténticas ametralladoras de artículos porque carecen de la limitación técnica del espacio o el tiempo, aunque eso implique que apenas unos cuantos de todos esos temas sean realmente relevantes.

Pero aún hay más: uno de los grandes pecados de los medios actuales es que, para ahorrar tiempo y costes, han externalizado el contacto con su audiencia. Uno de los grandes problemas que tuvo ADN.es en su día es que no le dieron tiempo para asentar su producto, que realmente era diferencial. Crecieron de forma artificial a través de Google, y una vez retiraron esa inversión, su audiencia cayó a unos niveles inaceptables para sus promotores.

Es, 10 años después, lo que ha pasado a muchos de esos medios para milenials. PlayGround, por ejemplo, pasó de perfeccionar el formato de ‘vídeos para Facebook’ –breves, con imágenes evocadoras y subtitulados– a quedar relegados a una presencia residual. No es porque dejaran de hacer sus vídeos, sino porque Facebook decidió hacer su contenido invisible. Ellos, que manejaban una audiencia millonaria, eran incapaces de acceder a sus lectores porque en realidad no eran suyos. Eran de Facebook.

Lo mismo, en distinta escala, le ha sucedido a BuzzFeed o también al HuffingtonPost, que ha anunciado el cierre de su icónica sección de opinión. Cuando fías tu estrategia de crecimiento a lo social y viral, estás poniéndote en manos de empresas externas que pueden cerrarte el grifo en cualquier momento.

Un cambio en el algoritmo de búsqueda de Google, una decisión de bloqueo de contenido de medios en Facebook o un cambio en la política de notificaciones de YouTube puede suponer dejar de llegar a millones de personas. Y, en consecuencia, que te dejen de ingresar millones de euros.

El caso de JotDown es distinto, pero también similar: si tan duro es el impacto de la cancelación de su acuerdo con El País es porque una parte relevante de sus ingresos dependía de la voluntad de otro medio –un competidor reconvertido en socio–.

En ese sentido los llamados medios tradicionales han sobrevivido mejor. La crisis les ha golpeado igual, y en muchos casos con más virulencia porque eran trasatlánticos que no estaban preparados para navegar en una tormenta así.

Sus estructuras de costes, el tamaño de sus plantillas y las retribuciones a altos cargos les hacían insostenibles en una economía de guerra como la que ha tenido que adoptar el sector. Sin embargo, ellos contaban con algo que los nuevos medios no han sabido construir por sí mismos y han intentado adquirir a través de las redes sociales: una marca propia.

Así las cosas, y aunque en nuestros círculos todo el mundo conozca BuzzFeed,Yorokobu o Verne, la realidad es cruel: fuera de nuestra burbuja, la gente lo que conoce es El País, El Mundo o ABC. Luego ya entraremos en si leen unos o compran otros. Pero los referentes construidos durante años a través de contenidos diferenciales y con una influencia elevada en el día a día generan unas inercias difíciles de detener.

Construir una marca no es cosa de un año ni de cinco. El problema es que hoy en día no hay inversión económica que soporte una travesía en el desierto tan prolongada a expensas de que, al final, se logre generar una marca reconocible, identificable e independiente. Por eso muchos optaron por centrar su estrategia en otros entornos que, al final, se han convertido en competidores.

Es como los agricultores que dejan de acudir al mercado porque firman un acuerdo con una gran superficie. Aceptan vender a un precio más bajo a cambio de la garantía de que les comprarán toda su producción. Y todo va bien… hasta que te fuerzan a bajar precios aún más o a vender como su marca blanca.

A la que te quieres dar cuenta no hay otra opción que pasar por el aro: llevas tanto tiempo fuera del mercado que ya no tienes forma de alcanzar clientes por ti mismo. Porque, en realidad, tú apenas tenías clientes propios. Eran los suyos.