11 maneras de engañar al cerebro y ser un mejor líder

La capacidad de tomar buenas decisiones es un requisito clave para un buen liderazgo.

En definitiva, el éxito de una organización está en la calidad de las decisiones que se toman pero nuestras elecciones solo pueden ser tan sólidas como las contribuciones y los procesos que usamos para alcanzarlo. Si bien el análisis y almacenamiento de datos son muy importantes, la mayor parte de la toma de decisiones es todavía realizada por las personas y las personas tienden a ser subjetivas y propensas a cometer errores.

Sabemos por la ciencia del comportamiento y la neurociencia que nuestros cerebros luchan con el exceso de información. Timothy Wilson, Profesor de psicología, calcula que nuestros cerebros reciben más de 11 millones de datos, cualquiera de los datos o estímulos que recibimos a través de nuestros cinco sentidos, por segundo, cuando solo pueden procesar deliberadamente 40. Además, cuando hacemos varias tareas a la vez, esto es todavía más bajo.

El economista Daniel Kahnerman, ganador del premio Nobel, señala que nuestros cerebros evolucionaron y la toma de decisiones suele ser un proceso automático irreflexivo que depende de accesos directos y prejuicios. Esto es útil si está en la selva, escapando instintivamente de un ruido inquietante o de una sombra que da a entender que es un posible predador, pero no tanto en el espacio de trabajo moderno.

Las investigaciones demuestran que las personas se ven más influenciadas cuando trabajan juntos en equipos, mientras que las presiones sociales, el auto silenciamiento y la conformidad con el grupo afectan de manera significativa la calidad de la información compartida en las discusiones.

Los líderes necesitan sobreponerse a estos obstáculos para sacar lo mejor de sí mismos y sus equipos. En nuestro trabajo, aplicamos las ciencias del comportamiento y diseñamos técnicas para engañar al cerebro y sus patrones de pensamiento automáticos. Estos son algunos consejos simples para ayudar a su organización a tomar mejores decisiones.

1. Interrumpa la interrupción

Las mujeres son interrumpidas 2,8 veces más que los hombres, tanto por mujeres como por hombres, y cuando no contribuyen a la discusión del equipo, los hombres suelen atribuirse el mérito de sus ideas, un fenómeno que suele pasar inadvertido por sus colegas hombres. Además, cuando las mujeres dan sus opiniones, se las castiga con una baja del 14 % en el nivel de percepción de la confianza que se tiene en ellas. El impacto es que la mujer con frecuencia se reprime antes de dar su opinión.

Necesita todas las opiniones de cada persona del equipo. Cree un espacio sin interrupciones en la discusión de equipo. Establezca un tiempo determinado que sea solo para la persona que habla (dos minutos, por ejemplo) para que exprese su punto de vista. Si se produce una interrupción mientras están debatiendo, cualquiera del equipo puede hacer un llamado de atención (con una campana, un timbre o golpeando la mesa... algún tipo de señal sonora que marque el comportamiento no deseado). El interruptor no podrá seguir hablando, el orador original sí. No cree una cultura de ‘culpa’ para quienes interrumpen. En cambio use un sonido como interrupción al comportamiento automático e irreflexivo de interrumpir.

2. Comparta perspectivas en silencio

El psicólogo Solomon Asch encontró en sus experimentos que aproximadamente el 74 % de las personas en un grupo se amoldan al punto de vista de la mayoría de sus miembros cuando se les habla. Esto se debe a nuestra profunda necesidad social de sentirnos aceptados por el grupo. El neurocientífico Gregory S. Bern descubrió que cuando las personas en un grupo se amoldan, la región del cerebro donde se ubica la percepción muestra un aumento de actividad. Su investigación sugiere que el modo en que percibimos un problema cambia para reflejar el modo de pensar del grupo. También vio que cuando una persona en un grupo da una opinión opuesta a la del grupo, siente ansiedad.

Para evitarlo, y obtener los mejores aportes de su equipo, pruebe esto. Solicite a los miembros del grupo que escriban sus perspectivas, inclusive sus puntos de vista más críticos, en vez de decirlos en voz alta al grupo. Esto hace que la conformidad con el grupo desaparezca y proporciona el mismo acceso a las distintas perspectivas. Esto es muy importante ya que los miembros de estatus más bajo, o que son minoría, suelen reprimirse más que sus pares.

3. Conquiste el pensamiento del grupo

El lanzamiento del Challenger en los Estados Unidos en 1986 fue un fracaso. Explotó 73 segundos después del lanzamiento, en una tragedia que mató a siete personas. El comité de investigación concluyó que el motivo del desastre fue una falta de discrepancia, una incapacidad de tomar en cuenta datos que no encajaban en las expectativas, y el pensamiento grupal en el proceso de toma de decisiones. Ningún líder quiere ver que se desate una catástrofe en su propia organización, sin embargo en experimentos realizados en Harvard, la profesora Iris Bohnet vio que sus estudiantes caen varias veces en la “trampa” de confiar en una muestra de datos sesgada para tomar decisiones, similar a lo que llevó al desastre del Challenger. Solo algunos pocos de sus estudiantes buscaron más información, como anota en su libro, What Works (Aquello que funciona). Pero incluso si conocemos las dificultades del pensamiento grupal, y se nos indica que busquemos información nueva, tampoco podemos estar seguros de la calidad de nuestra capacidad para tomar decisiones.

Para evitar los peligros de la conformidad, intente dividir los grupos en muchos tipos de grupos pequeños que trabajen independientemente. Asegúrese de comparar los resultados de los distintos grupos.

4. Cambie las perspectivas

Otra táctica que atenúa el pensamiento grupal es presentar la misma información a los distintos grupos de diferentes maneras, por ejemplo, si presentamos un proyecto como una “oportunidad del 90%” de éxito a un grupo y de un “10% de riesgo” de error al otro grupo tendrán una diferencia de percepción, por lo tanto de comportamiento. También, si tiene mucha información general para los grupos, asegúrese de ordenarla de manera diferente para cada grupo a fin de cambiar el “esquema” en el rotafolios. Estamos acostumbrados a percibir información relativa a otra cosa (el “esquema” con frecuencia es lo primero que la gente lee), si se da vuelta la página se dará vuelta su perspectiva. Otra vez, asegúrese de comparar los resultados de los distintos grupos.

5. Líderes y expertos, conténganse

Los líderes deben ser las últimas personas en aportar ideas en una discusión grupal para evitar influenciar al grupo por su estatus y poder. De forma similar, quienes se perciben como “expertos” en un tema en discusión también deben abstenerse, ya que otras personas del equipo se conformarán con su punto de vista o se censurarán si no están de acuerdo. Si cree que esto es difícil, coloque una nota adelante suyo que diga “hablar último”, o colóquese un trozo de cinta en la mano para indicar que mantendrá la boca cerrada. Cuando hable, aliente a los demás a que critiquen sus puntos de vista.

6. Reformule la palabra “Conflicto”

A veces la palabra “conflicto” se interpreta como algo negativo en las discusiones de equipo, como algo que se debe evitar e inclusive castigar. Si bien algunos conflictos pueden ser realmente destructivos, otros son solo un intercambio saludable de perspectivas diferentes. Trate de reformular este concepto de “conflicto” como “discusión constructiva” o “debate positivo” o “descubrir puntos ciegos” (o cualquier término que se adapte a su organización) y comunique al equipo que esto es aceptable cuando se realiza de manera respetuosa para obtener todas las ideas en la discusión y tomar las mejores decisiones. También puede tratar de percibir los puntos de vista opuestos y las preguntas críticas de manera positiva indicando que esta tarea requiere ‘pensamiento crítico’, mientras que si usa la palabra ‘entenderse’ tendrá el efecto contrario.

7. Designe a algunos críticos

En el libro Wiser, Sunstein y Hastie sugieren designar “abogados del diablo” del equipo de manera específica para criticar las decisiones y recomendaciones del equipo. Sin embargo, necesita al menos dos personas con la misma función simultáneamente, con solo una persona, el comportamiento auto silenciador comenzará a hacer efecto. El libro también ilustra los beneficios de invitar a otro equipo como equipo “contrario” con el objetivo de “combatir” el plan, la estrategia o la idea del equipo.

8. Aborde otra perspectiva

Para ver alternativas y/o descubrir los puntos ciegos pregúntese “¿Qué harían otras personas?” Hágase una pregunta simple a sí mismo o en la reunión del equipo, “¿qué haría la función xx para encarar este desafío?” o “Si un equipo de liderazgo nuevo se hace cargo ahora, ¿qué deberían hacer?”. Algo tan simple como esto puede ayudar a su cerebro a ver problemas y desafíos desde una perspectiva diferente y abrir su mente a otras soluciones. Esto ayuda a mitigar el sesgo de status quo, sesgo de atención selectiva y sesgo de confirmación.

9. Cree espacio para la contemplación y el análisis

La urgencia para tomar decisiones con frecuencia nos lleva a recurrir a asociaciones implícitas, prejuicios y estereotipos, sin dudas no son las condiciones para la buena toma de decisiones. En vez de seguir un presentimiento, diseñe para un proceso de toma de decisiones de dos partes y agregue un revisor. Cuando haya alcanzado una decisión, tómese un descanso (como un día) y después vuelva a analizar la decisión con todos los motivos por los que no funcionaría ni sería la mejor decisión. También busque la opinión de los demás del mismo modo. Ver una decisión del lado opuesto nos permite preguntarnos si realmente hemos encontrado la mejor solución.

10. Diseñe reuniones para mentes más despejadas

Las condiciones de la reunión pueden tener impacto en la toma de decisiones. Un estudio con jueces descubrió que sus decisiones se consideraban con mayor atención y benevolencia después de haberse tomado un descanso, mientras que antes de los descansos solían optar por mantener el status quo y negar la libertad condicional. El cansancio puede interferir en nuestras decisiones. Esto puede surgir especialmente en situaciones donde muchas decisiones se toman en secuencia, como en una sesión de evaluación anual de la organización (que puede implicar reuniones muy largas de varios días).

Diseñe las reuniones del equipo con descansos frecuentes que se incluyan de manera estructural en la agenda (como cada dos horas). No lo deje librado al azar; establezca límites para revisar el correo electrónico durante el descanso, ya que solo sobrecargan más la cabeza, aumentando el cansancio. Ofrezca sugerencias sobre qué hacer, como “haga una caminata de 15 minutos”, o “siéntese en una habitación en silencio, cierre los ojos y concentre la respiración durante 5 minutos”. Ofrezca bebidas y refrigerios livianos para asegurarse de que el apetito no devore el proceso de toma de decisiones. Estas cosas pueden parecer triviales o demasiado caras pero entonces, qué es más importante: ¿una decisión fallida y sus consecuencias o algunos minutos de inactividad y un gasto menor de algún servicio de catering? Reformule esos gastos percibidos de tiempo y catering como facilitadores para crear una organización más sólida y obtener lo mejor de sí mismo y de su gente.

11. Libere tiempo para trabajar

Cuando estamos bajo la presión del tiempo o tenemos mucho para hacer, nuestra mente racional está sobrecargada y recurrimos a nuestro modo inconsciente de pensar.

Sabemos por investigaciones que una de las principales actividades que nos hace perder tiempo es el correo electrónico y las redes sociales. Cuando dejamos de trabajar en una tarea para revisar el correo electrónico el cerebro tarda unos 23 minutos en volver a la tarea en cuestión.

Para ayudar a que su cerebro no haga esto, diseñe sistemas de mensajería sin notificaciones de correos entrantes o mensajes instantáneos y solo permita revisarlos en un determinado momento, como justo después del almuerzo o a la tardecita cuando suele estar más cansado. O llévelo al extremo, como Tinna ha hecho durante los últimos 10 meses, donde estableció un mensaje de respuesta automática donde comunica que revisa los correos los viernes, y pide que le envíen un mensaje de texto si es urgente. Hasta ahora, solo 8 personas han considerado algo tan importante para hacerlo. Esto ha liberado mucho tiempo para el trabajo real y para ser creativo y eficiente, mejorar la contemplación y la toma de decisiones.