Realización personal: la nueva métrica que define el acuerdo entre empresa y empleado

Durante décadas, el trabajo ha sido algo más que un sueldo: también aportaba una identidad, sentido de pertenencia y realización. Pero ese acuerdo social se ha erosionado en los últimos años, a medida que los empleos se han vuelto más austeros, acelerados y dispersos. Ahora, la IA está creando nuevas formas de trabajar que exigen habilidades distintas y aumentan la incertidumbre.

El trabajo sigue siendo importante, pero ya no aporta el significado de antaño. En su lugar, está surgiendo un nuevo acuerdo laboral que prioriza la realización, la formación continua y el liderazgo empático, por encima de la antigüedad o los cargos.

Los empleados sitúan la realización personal como su segunda prioridad en el lugar de trabajo, al mismo nivel que el equilibrio entre la vida laboral y personal; un ascenso desde el octavo puesto en 2021, según un nuevo informe del Oliver Wyman Forum que incluye datos de encuestas a casi 300 000 personas en todo el mundo durante los últimos cinco años.

Los trabajadores, especialmente los más jóvenes, también buscan líderes más empáticos y sitúan la inteligencia emocional como la tercera cualidad de liderazgo más deseada, por detrás de una comunicación sólida y una toma de decisiones objetiva. Sin embargo, el 80% de los trabajadores afirma que rara vez la encuentra.

Aunque todas las generaciones están ansiosas por adquirir las habilidades esenciales para nuestro mundo en constante cambio, menos de un tercio cree estar recibiendo lo que necesita. Solo el 34% afirma tener oportunidades mensuales para desarrollar nuevas habilidades, y ese acceso disminuye drásticamente con la edad: del 44% entre la generación Z a solo el 22% entre los boomers.

El resultado: solo el 44% de los empleados siente que está prosperando en el trabajo, frente al 66% en 2024, según el estudio anual Global Talent Trends de Mercer. Un 26% afirmó: "No estoy satisfecho, pero no tengo otra opción en este momento y me quedaré durante los próximos 12 meses".

Sin embargo, hay esperanza para los líderes empresariales. Aquellos que proporcionen a sus plantillas la formación adecuada y más oportunidades de realización, y hagan un mayor esfuerzo por comprender a los empleados de la generación Z, pueden frenar la creciente ola de insatisfacción —y, tal vez, revertirla—.

Las empresas reconocen que es más fácil actualizar las habilidades de los empleados actuales que contratar a otros nuevos. Sin embargo, la brecha entre la formación que los trabajadores buscan y la que reciben representa una de las vulnerabilidades más críticas que enfrentan las organizaciones hoy. Según el Oliver Wyman Forum, la demanda de desarrollo se ha duplicado desde 2021, pero la mayoría de las empresas no están satisfaciendo esa necesidad.

Más de la mitad de los empleados afirma que su mayor preocupación sobre el futuro del trabajo es no contar con las habilidades adecuadas; sin embargo, según Mercer, solo dos de cada cinco creen que su responsable comprende sus habilidades, intereses y carencias.

A pesar de ser la menos solicitada, la formación corporativa más común es la de cumplimiento normativo, salud y seguridad, y programas de atención al cliente. En cambio, lo que más desean los trabajadores es formación en datos, liderazgo y habilidades transversales para prepararse para el futuro. Esta desconexión socava tanto la confianza como la implicación del personal.

En lugar de lanzar más programas, las empresas deberían capacitar a los directivos para comprender mejor las habilidades y aspiraciones de sus equipos mediante herramientas de IA, y crear oportunidades para el desarrollo continuo a través de proyectos interfuncionales y tareas integradas en el día a día. Deberían establecer hitos claros con rutas de aprendizaje personalizadas y ciclos de retroalimentación que muestren avances en semanas o meses, no en años.

Los empleados quieren sentirse más realizados en el trabajo. Los profesionales de recursos humanos lo reconocen: el 34% afirma que invertir en el crecimiento personal de los empleados marcaría la mayor diferencia en su experiencia diaria. Pero la realización significa algo distinto para cada persona. Para algunos es el propósito; para otros, la autonomía, el reconocimiento o el crecimiento. Para otros, incluso, es la capacidad de sentirse realizados fuera del ámbito laboral. Esa ambigüedad ha facilitado que la realización se relegue a las presentaciones sobre cultura y marca empleadora, en lugar de tratarse como algo que se puede medir y gestionar.

Nuestros datos sugieren que eso es un error. El riesgo real no es la rotación de personal, sino la plantilla que "está pero no está": un rendimiento apenas adecuado, un esfuerzo discrecional mínimo y un consumo constante de la atención de los directivos, sin la entrega que impulsa la innovación o el crecimiento.

Los empleados realizados son la base de una fuerza laboral próspera, y las diferencias dentro de una organización son exponenciales. Según los datos del Oliver Wyman Forum, estos trabajadores tienen más del doble de probabilidades de creer que pueden construir una carrera significativa en su empresa (50% frente al 24%) y de sentir que su aportación se valora genuinamente (46% frente al 22%). Además, muestran un 67% más de confianza en la alta dirección.

Las organizaciones que deseen operativizar la realización deben empezar por desglosarla y medir sus componentes: claridad sobre cómo el trabajo conecta con resultados importantes; un reconocimiento que se perciba oportuno y creíble; trayectorias de crecimiento visibles y reales; y la sensación de que sus fortalezas se están aprovechando de verdad. También implica reconocer que, para muchos, la realización laboral puede depender de su plenitud fuera de la oficina. Los líderes deben identificar dónde son más profundas las brechas y pedir cuentas a los responsables sobre las dimensiones específicas en las que pueden influir.

La frustración inicial de la generación Z con el entorno laboral era real. Se incorporaron cuando los pilares que antes daban forma al inicio de las carreras profesionales —como trayectorias predecibles, mentorías presenciales y rituales compartidos— se habían desmoronado debido al teletrabajo, la incertidumbre económica y el rápido cambio tecnológico. En 2021, la generación Z iba a la zaga de los grupos de más edad en casi todos los indicadores: a menos jóvenes les gustaban sus responsables (49% frente al 61-64%), sus compañeros (58% frente al 67-70%) o la cultura de su empresa.

¡Sorpresa! En solo cuatro años, la generación Z ha pasado de ser la menos satisfecha a estar entre las que más, con un aumento de entre 21 y 31 puntos porcentuales en todos los indicadores. Ahora igualan a los millennials y superan a la generación X y a los boomers en satisfacción laboral.

Su relación con el trabajo sigue siendo transaccional, pero en el mejor de los sentidos: esfuerzo a cambio de un progreso visible, no por una lealtad supuesta. La visión de que "trabajar muchas horas es un sacrificio necesario para la seguridad financiera" se disparó un 79% entre la generación Z desde 2022, más del doble que entre los millennials. Además, la proporción de jóvenes con un trabajo secundario cayó de casi la mitad al 34% en los últimos tres años.

Para los líderes empresariales, las implicaciones van más allá de la contratación y retención de una generación que lidera la adopción de la IA y la ve como un acelerador de su carrera, no como una amenaza. Alrededor del 87% de estos nativos digitales utiliza la IA semanalmente, y el 63% afirma haber obtenido mejoras de productividad: una tasa 2,3 veces superior a la de los boomers. Los miembros de la generación Z experimentan primero, iteran rápido y escalan lo que funciona, lo que los convierte en multiplicadores de la fuerza organizativa.

Las empresas pueden recurrir a la generación Z para formar a otras generaciones en estrategias de IA y formalizar ese enfoque de "experimentar y luego escalar" que les surge de forma natural. Sin embargo, la oportunidad más profunda reside en reconocer que lo que la generación Z espera del trabajo —incluyendo claridad, honestidad sobre el cambio tecnológico e inversión genuina en su desarrollo— es, cada vez más, lo que desean todas las generaciones.

Las organizaciones que descarten estas expectativas tachándolas de pretensiones se encontrarán desfasadas, no solo respecto a sus empleados jóvenes, sino respecto a toda su plantilla.

En los próximos años, las empresas más proactivas a la hora de comprender a sus empleados y satisfacer sus necesidades serán las más propensas a desarrollar equipos motivados y capacitados en IA, capaces de impulsar el crecimiento en una era de cambios tecnológicos vertiginosos.