Cómo repensar el liderazgo en 2026, según jóvenes líderes globales

Son abundantes los llamados para superar la crisis de liderazgo y reconstruir la confianza. Sin embargo, lo que se necesita son propuestas prácticas sobre cómo hacerlo. Precisamente eso es lo que se propone desarrollar el Global Future Council on Leadership del Foro Económico Mundial, que está lanzando un laboratorio de liderazgo global para facilitar el diálogo, la colaboración y la acción para abrir nuevos futuros de liderazgo en beneficio de las personas y el planeta.

En su último informe, Liderazgo de próxima generación para un mundo en transformación: Impulsando el diálogo y la acción, el consejo esboza un enfoque holístico para abordar lo que aparece como una falla sistémica más que puramente humana: las estructuras e instituciones, los supuestos y rasgos que durante mucho tiempo han definido y caracterizado el liderazgo están bajo una presión sin precedentes. Los modelos de liderazgo basados en la estabilidad y la jerarquía ya no se sostienen en un mundo marcado por la transformación constante, la aceleración y las interdependencias complejas.

El informe hace hincapié en cuatro variables interrelacionadas, pero independientes, que configuran el ciclo de liderazgo independientemente del sector o la región: la forma en que se selecciona a los líderes, cómo reciben formación, cómo toman decisiones y actúan, y qué incentivos reciben para gestionar su sucesión y su legado a largo plazo.

Para comprender mejor este rediseño sistémico, hemos pedido a cuatro Young Global Leaders —Jóvenes Líderes Globales —que forman parte del consejo que aportaran ideas prácticas y personales.

El liderazgo es un éxito o un fracaso mucho antes de entrar en la esfera pública. Y lo es debido a un marco difuso, informal y a menudo ignorado que determina quién accede a los puestos de mando. Este marco moldea la visibilidad, la legitimidad, la preparación y las oportunidades de formas que el público rara vez percibe, influenciado por sesgos sutiles y normas no escritas.

El efecto acumulativo reduce el liderazgo a patrones familiares, a menudo recompensando rasgos que pertenecen a un mundo que ya no existe. Los procesos de evaluación confunden con demasiada frecuencia la confianza con la competencia, el carisma con la integridad y el pedigrí con la preparación.

Precisamente por eso, la selección es la solución más poderosa.

Si rediseñamos la forma en que seleccionamos a los líderes, estamos remodelando inherentemente el proceso de liderazgo y ampliando los criterios de preparación. Alteramos el desarrollo del liderazgo porque la formación se alinea con las exigencias de los sistemas complejos. Cambiamos la toma de decisiones porque los líderes elegidos por su coherencia, claridad y profundidad aportan esas cualidades a sus acciones. Y remodelamos el legado, porque la continuidad del propósito no puede prosperar si la medida del éxito es únicamente el reconocimiento individual.

La selección es donde se elige el futuro. Este momento nos exige resistir la tentación de personalizar el éxito y el fracaso del liderazgo. En su lugar, debemos examinar la arquitectura que lo provoca. El liderazgo mejorará porque elegimos, de forma reflexiva y valiente, rediseñar el proceso en el que comienza, mediante sistemas capaces de producir líderes con una base ética, contextualmente inteligentes, conscientes de las diferencias generacionales y preparados para gestionar la complejidad en lugar de simplificarla en exceso.

La escucha es un poder que nos permite desarrollar nuestro potencial humano para crecer de forma conjunta, especialmente en tiempos de incertidumbre. Es una habilidad atemporal.

Sin embargo, en el entorno digital actual, la escucha se ha atrofiado; muchos líderes —y ciudadanos— no saben con certeza cómo escuchar de forma eficaz y hacerse oír con claridad entre tanto ruido. Por eso, sabemos que debemos invertir en fortalecer nuestra capacidad de escucha.

Esto comienza con entablar conversaciones —una forma de diálogo— que permitan a las personas sentirse vistas y escuchadas. Esto puede suceder con una variedad de interlocutores en el trabajo, con los vecinos, en línea o incluso compartiendo una comida.

Es aquí donde tenemos la oportunidad de crear un consenso que podría conducir a diversos resultados: resolver problemas complejos, solucionar desacuerdos, inspirar ideas, demostrar respeto, otorgar gracia, conmover el alma, recuperar la capacidad de acción, generar compromiso, intercambiar valores, aceptar responsabilidades, aclarar supuestos, aprender lecciones, reconocer el talento, mitigar miedos, fomentar el sentido de pertenencia, explorar la verdad y construir confianza.

Los líderes y sus comunidades verán estos resultados como el combustible necesario para superar eficazmente las divisiones y construir nuevos caminos para las generaciones futuras.

Como todo comienza con escuchar, mi organización, Millions of Conversations, te invita a empezar a fortalecer hoy mismo tu capacidad de escucha con el "Compromiso de Escuchar". Nuestros orígenes se encuentran en Estados Unidos, pero nuestro objetivo es crear un impulso en todo el mundo para liberar el potencial humano en todas partes y crecer juntos a través de la escucha.

En todos los sectores y regiones, seguimos formando líderes para un mundo que ya no existe. Invertimos mucho en el dominio técnico y la autoridad formal, y mucho menos en las condiciones reales en las que operan los líderes hoy en día: incertidumbre, escrutinio público, instituciones fragmentadas y entornos en los que cada decisión conlleva un riesgo personal y colectivo.

A lo largo de mi carrera, las lecciones más significativas que he aprendido provienen del valor de afrontar desafíos interdisciplinarios; situaciones en las que la resiliencia y la creatividad fueron puestas a prueba repetidamente. Al trabajar en la intersección entre el desarrollo del liderazgo político, la sociedad civil y los proyectos a gran escala del sector privado, aprendí que la habilidad que definirá la próxima década no es cuánto saben los líderes, sino cómo toman decisiones cuando todo está cambiando. Liderar hoy en día significa tomar decisiones en contextos hostiles o ambiguos: enfrentarse a la polarización, la desinformación, las presiones externas, las limitaciones de recursos o los dilemas éticos sin una respuesta perfecta.

Para responder a esta realidad, necesitamos nuevos modelos de desarrollo que preparen a los líderes para el mundo tal y como es: laboratorios de toma de decisiones bajo presión, mecanismos de patrocinio reales, simulaciones de crisis multisectoriales y espacios que cultiven la resiliencia emocional y la claridad ética.

Si la próxima era del liderazgo gira en torno a los canales, los incentivos y el legado, nuestra tarea está clara: construir sistemas que ayuden a los líderes a seguir siendo valientes, lúcidos y con principios, especialmente cuando esto es más difícil.

Tanto en el gobierno como en los negocios, he aprendido que incluso las intenciones más nobles son impotentes cuando los incentivos no están bien alineados. Cuando se evalúa a los líderes en función de las ganancias trimestrales o de un único ciclo electoral, inevitablemente se da prioridad a lo que es urgente, visible y políticamente viable. Sin embargo, los desafíos que definen nuestro siglo —la erosión de la confianza, el calentamiento global, el debilitamiento de las instituciones— no pueden resolverse con un liderazgo reactivo y de corto plazo. Exigen una gestión paciente, reflexiva y de largo plazo.

Para cambiar este comportamiento, debemos redefinir las recompensas. Y esto debe hacerse en todos los niveles: como individuos, como sociedades, como instituciones y como empresas.

Una herramienta práctica para plasmar ese replanteamiento podría ser una nueva métrica de impacto del liderazgo en la que se midiera el valor duradero y sus consecuencias. Esta métrica evaluaría si los equipos directivos se fortalecieron, se diversificaron y se prepararon adecuadamente para la sucesión durante el mandato de un líder; si las iniciativas clave siguen dando resultados cinco años después de su salida; y si las decisiones de hoy amplían o limitan las opciones disponibles para las generaciones futuras.

Concretamente, un panel independiente y multilateral, asistido por el análisis de datos y la inteligencia artificial, podría revisar estas métricas cada cinco años, influyendo en la remuneración, la renovación de las juntas directivas y la reputación pública. Es importante destacar que esta "tarjeta de puntuación" podría complementarse con un cuestionario que anime a los líderes a plantearse anualmente preguntas difíciles sobre su capacidad para lograr lo anterior.

Así, el éxito ya no consistiría en sobrevivir a las crisis o gestionar el ruido. Significaría legar sucesores capaces, instituciones resilientes y avances reales en metas que perduren más allá de cualquier mandato.

Solo cuando los incentivos recompensen a quienes construyen y no a quienes hacen alarde de sus logros, los líderes dejarán de buscar el aplauso efímero y comenzarán a plantar árboles bajo cuya sombra descansarán nuestros nietos. Ese es el legado que importa: sistemas que perduren mucho más allá de nuestra propia existencia.