Para ir rápido y lejos, mejor ir juntos: por qué los líderes colaboran para competir

En un entorno empresarial donde las reglas cambian constantemente, el camino a seguir para los líderes empresariales suele parecerse más a un laberinto que a una pista de carreras.

Durante años, las organizaciones operaron sobre supuestos confiables: el comercio fluía libremente, las fronteras eran estables y la geopolítica —aunque imperfecta— era lo suficientemente predecible como para planificar en torno a ella. Ese mundo es hoy un recuerdo lejano.

La incertidumbre económica, un entorno comercial cambiante, la inflación, la turbulencia geopolítica y la transformación tecnológica se combinan para crear un terreno en permanente movimiento o una sensación de “permacrisis”. No hay expectativas de que la turbulencia actual disminuya, y ahora operamos en un mundo donde el cambio es no lineal, acelerado, volátil e interconectado (NAVI, por sus siglas en inglés). Esto somete a una presión fundamental a los modelos de negocio y hace añicos antiguas certezas.

En el mundo turbulento de hoy, no es la disrupción lo que quiebra a las empresas, sino el aislamiento.

La última década muestra que una colaboración cuidadosamente elegida, incluso con competidores, puede desbloquear crecimiento y capacidad de adaptación. Sin embargo, en una economía en fragmentación, la colaboración está pasando de ser un “nice to have” a un “must have”. Paradójicamente, crear ecosistemas colaborativos puede ser ahora la clave para competir con éxito.

El cambio tecnológico exige velocidad, adaptación e innovación a escala. Las organizaciones que operan bajo el modelo de “correr rápido en solitario” pueden tener dificultades para responder a este escenario. Por ejemplo, en el campo de la IA, incluso con una inversión casi ilimitada, intentar desarrollar de manera individual la infraestructura de datos, la experiencia interna o la estrategia necesarias para generar un impacto inmediato sería una tarea inútil. Hoy, las organizaciones están demostrando que las alianzas adecuadas pueden crear un conjunto mayor que la suma de sus partes, con capacidades complementarias disponibles bajo demanda y alineadas desde el primer día.

Desde grandes fabricantes de chips que colaboran para lanzar la próxima generación de procesamiento de datos, hasta empresas navieras globales que comparten infraestructura logística, o automotrices que unen fuerzas en investigación y desarrollo de celdas de combustible, incluso los competidores colaboran en beneficio mutuo. Estas organizaciones siguen compitiendo, pero también eligen de manera selectiva dónde colaborar para que los resultados lleguen más rápido, sean mejores y respondan a las demandas cambiantes de su base de clientes.

Lo que comenzó como un puñado de iniciativas aisladas se ha convertido en un movimiento, en una solución sistémica: un cambio estructural hacia una “economía de ecosistemas”. La mayoría de las organizaciones (el 64 % de las encuestadas por EY en 2024) ya está invirtiendo en ecosistemas de entrega, y estudios recientes de Forrester reflejan la expectativa de que las alianzas se conviertan cada vez más en un motor principal del crecimiento de los ingresos. La experiencia de EY, con más de 100 colaboradores en su ecosistema, lo confirma: el 55 % del crecimiento de ingresos de EY en el ejercicio fiscal 2025 estuvo respaldado por alianzas de ecosistema.

Antes, el éxito se basaba en lo que se podía controlar; hoy, cada vez más, depende de a qué y con quién se está conectado.

Con el tiempo, los ecosistemas serán cada vez más críticos y pasarán a formar una parte central de las futuras empresas superfluidas, que operarán a través de redes extensas y estrechamente interconectadas. Los modelos operativos que funcionan en contextos de cambio tecnológico acelerado también están mejor preparados para afrontar la incertidumbre geopolítica y económica. Las alianzas que reducen fricciones, aumentan la confianza y catalizan la adaptación son las más adecuadas para un mundo NAVI.

Aunque los beneficios son innegables, gestionar alianzas diversas no es sencillo.

Colaborar en entornos altamente competitivos, entre distintas geografías, sectores y tamaños no resulta natural para la mayoría de las empresas, y muchos líderes de ecosistemas tienen dificultades para mantener a todas las partes alineadas y con capacidad de respuesta de forma sostenida.

La pregunta del millón es: ¿cómo hacerlo bien?

1. La confianza se gana a través de la transparencia

La confianza es la moneda de la colaboración, pero solo tiene valor cuando existen los procesos adecuados para garantizar transparencia y repetibilidad. Los ecosistemas sólidos comienzan y prosperan a partir de conversaciones claras: objetivos, limitaciones, fronteras competitivas y métricas de éxito:

Comenzar con pilotos pequeños permite demostrar valor. Usar los logros compartidos para generar confianza y escalar. El foco debe estar en el progreso, no en la perfección, y en construir una cultura de experimentación.

2. Colaborar donde importa

No todas las alianzas son iguales y el momento importa. La pregunta correcta no es “¿quién quiere trabajar con nosotros?”, sino “¿qué capacidad crítica aporta este socio que no podemos desarrollar de manera eficiente por nuestra cuenta?”. Algunas preguntas clave para cualquier alianza son:

El objetivo no es controlar cada variable, sino mantenerse conectado con las capacidades adecuadas y activarlas según lo exijan las condiciones. Las grandes navieras oceánicas son competidoras feroces, pero pueden activar alianzas para redirigir carga y compartir buques cuando ciertos puertos no están accesibles.

Los resultados compartidos a largo plazo son mejores que cualquier ganancia individual de corto plazo.

3. Construir redes que se adapten, no solo que escalen

Diseñar ecosistemas sólidos requiere redes que puedan adaptarse y reconfigurarse a medida que cambian las condiciones.

La eficiencia por sí sola no sobrevive a los shocks actuales. Las redes resilientes se reconfiguran con rapidez frente a oportunidades y amenazas emergentes. Algunos socios se van y otros se suman a medida que el contexto cambia: el ecosistema debe entenderse como un sistema dinámico y en evolución.

Estos arreglos superfluidos permiten cambiar el foco y los recursos sin empezar desde cero. La escasez de semiconductores de 2021–2022 lo demostró: las empresas con ecosistemas de proveedores diversificados pudieron pivotar en cuestión de semanas. Otras quedaron paralizadas.

Se ha dicho innumerables veces: si quieres ir rápido, anda solo. Si quieres llegar lejos, anda acompañado.

La pregunta para los líderes de hoy ya no es simplemente “¿qué puedo llevar al mercado?”, sino “¿qué podemos construir juntos?”. Quienes logren ubicarse en el centro de redes valiosas, atrayendo a los mejores socios de ecosistema, proveedores y talento, podrán moverse y pivotar con rapidez. Competirán por la fuerza y el flujo de su ecosistema, no solo por la posición de su producto.

En una era definida por la IA y la disrupción, los líderes que prosperen serán aquellos que abracen la paradoja de la competencia: competir con intensidad, colaborar con inteligencia y ver cómo el valor de largo plazo supera a las ganancias de corto plazo.

Las opiniones expresadas en este artículo corresponden al autor y no necesariamente reflejan las del EY global ni las de sus firmas miembro.