A pesar de las cuotas de diversidad, la brecha salarial de género persiste

En todo el mundo, la diversidad de género en el lugar de trabajo se ha convertido en un objetivo prioritario tanto para las empresas como para los inversionistas y los reguladores. Cada vez más mujeres se incorporan a los consejos de administración y se multiplican los compromisos corporativos con la igualdad de género. Hoy en día, no es raro ver a organizaciones comprometerse con el objetivo de alcanzar la paridad entre hombres y mujeres. Un ejemplo es la Directiva de la Unión Europea sobre la presencia de mujeres en los consejos de administración, que exige a las empresas que cotizan en bolsa garantizar que al menos el 40% de sus consejeros no ejecutivos sean mujeres para 2026.

Estos esfuerzos reflejan un reconocimiento cada vez mayor de que los equipos diversos impulsan una mayor innovación y un mejor rendimiento organizativo. Pero, ¿una mayor representación de las mujeres se traduce también en una mayor equidad salarial? ¿O las organizaciones celebran los avances en materia de diversidad sin abordar las disparidades en la remuneración?

Un estudio reciente, que publiqué en Human Resource Management junto con Claudia Holtschlag, Carlos Morales y Aline Masuda, reveló que tener un equipo con equilibrio de género no siempre se traduce en una distribución salarial justa. Aunque a menudo se dan pasos importantes para compensar las diferencias salariales, estos logros en materia de equidad tienden a debilitarse o a detenerse por completo en los equipos que ya han alcanzado el equilibrio de género. En otras palabras, una vez que se alcanzan los objetivos evidentes de diversidad, los directivos sienten que su trabajo está terminado y, a menudo de forma inconsciente, dejan de centrarse en qué más pueden hacer para crear un lugar de trabajo equitativo.

A esto lo llamamos la paradoja de la diversidad: cuando los esfuerzos bienintencionados en materia de diversidad suponen un avance, pero pueden frenar inadvertidamente otras medidas en pro de una igualdad verdadera. En el estudio, tuvimos la oportunidad excepcional de acceder a datos sobre salarios y aumentos salariales de una gran empresa multinacional en Alemania, lo que nos permitió realizar un análisis detallado de las diferencias salariales entre hombres y mujeres en las más de 300 unidades de trabajo y los más de 4000 empleados de la empresa a lo largo de tres años. La empresa manifestaba abiertamente su compromiso de dedicar tiempo y recursos a la búsqueda de un lugar de trabajo más equitativo. Sin embargo, a pesar de sus esfuerzos, la brecha salarial entre hombres y mujeres seguía existiendo.

Esta paradoja es especialmente relevante ahora, en un momento en el que la brecha salarial de género se mantiene obstinadamente alta, a pesar de los importantes avances en la representación femenina. Según el Informe Global sobre la Brecha de Género 2025 del Foro Económico Mundial, ningún país ha logrado aún la plena paridad de género.

A nivel mundial, las mujeres ganan alrededor de un 23% menos que los hombres. Esta cifra varía según el país y el sector, lo que refleja las diferencias en los mercados laborales, las políticas sociales y la segregación ocupacional. En las economías avanzadas, la brecha salarial media entre géneros se acerca al 12%, aunque también varía, como lo demuestra la brecha salarial de más del 30% en Corea del Sur.

Se han adoptado políticas en todo el mundo para intentar mejorar estas cifras. Una normativa aprobada por el gobierno español obliga a las empresas a revelar el sistema que utilizan para determinar los salarios base y otras prestaciones de los empleados – bajo pena de una multa de 187 000 euros –, en un intento de combatir las desigualdades salariales entre hombres y mujeres mediante una mayor transparencia. La Ley de Igualdad de Género en el Lugar de Trabajo de Australia obliga a las empresas con más de 100 empleados a informar sobre los indicadores de igualdad de género a una agencia del gobierno. A su vez, la Ley de Igualdad Salarial de Canadá exige que los empleadores regulados por el gobierno federal establezcan y actualicen periódicamente un plan de igualdad salarial.

Estas reformas parten de la idea de que la divulgación pública genera presión para el cambio. Si bien los requisitos de información son importantes, no cambian automáticamente las decisiones gerenciales cotidianas. Eso es lo que destaca nuestra paradoja de la diversidad: cuando una unidad de trabajo refleja visiblemente los objetivos de diversidad de la empresa, puede ganar legitimidad simbólica ante las partes interesadas internas o externas, pero generar pocos cambios en lo que respecta a las decisiones salariales, que normalmente toman los jefes inmediatos durante las revisiones anuales. Si los directivos interpretan la representación como prueba suficiente de equidad, es posible que presten menos atención a los ascensos, las bonificaciones y las decisiones informales que, en conjunto, determinan los ingresos de los empleados. Esto contribuye a que persistan las diferencias salariales a pesar de la paridad en el número de empleados.

Cerrar la brecha salarial entre géneros no es solo una cuestión de justicia, sino también una palanca económica. Un análisis del Banco Mundial de 2024 estimó que eliminar las barreras que impiden la plena participación económica de las mujeres podría aumentar el PIB mundial en más de un 20%. En otras palabras, la igualdad salarial afecta a la productividad, la retención de empleados y la reputación en mercados donde los trabajadores cualificados son un activo estratégico.

La buena noticia es que esta situación tiene solución. De hecho, gran parte del margen de maniobra para mejorar la igualdad de género está en manos de las propias empresas. Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos para garantizar que se sigue avanzando hacia una mayor equidad en el lugar de trabajo?

En primer lugar, no hay que confundir la igualdad en la fuerza laboral con la igualdad salarial. Los directivos deben considerar las cuotas de diversidad como un punto de partida, no como un objetivo final. Por ejemplo, que el 40% de los puestos de la junta directiva estén ocupados por mujeres es una medida fuerte y positiva, pero debe ir acompañada de sistemas transparentes para comparar los salarios: por cargos, bandas salariales, criterios de evaluación del desempeño, bonificaciones y ascensos.

En segundo lugar, hay que realizar auditorías salariales periódicas. Estas auditorías deben examinar la remuneración no solo por género, sino también por nivel de responsabilidad, antigüedad, función y desempeño. Si se detectan diferencias, las empresas deben comprometerse a tomar medidas correctivas y monitorear los progresos a lo largo del tiempo. La mayoría de las empresas ya hacen un seguimiento del salario base, pero las verdaderas desigualdades suelen ocultarse en los aumentos anuales, por lo que las empresas necesitan una forma sistemática de comparar a las personas que desempeñan funciones similares y garantizar que estos aumentos salariales sean justos y comparables.

En tercer lugar, las empresas deben invertir en programas de capacitación sobre los matices para lograr la equidad de género. Esto puede ayudar a educar a los directivos sobre sesgos implícitos y brindarles herramientas para abordar estas cuestiones. Nuestra investigación destaca cómo las decisiones de los jefes determinan si se cumplen o no los objetivos de equidad. Para garantizar la equidad salarial, las empresas pueden animar a los jefes directos a tomar decisiones más justas y basadas en datos durante las revisiones salariales, incluyendo ratios comparativos, es decir, comparando el salario de un empleado con el de sus equivalentes dentro de la empresa o con el salario equivalente en el mercado.

Alcanzar el equilibrio de género en las plantillas es importante, pero por sí solo no es suficiente. Esto es evidente en todo el mundo, donde las regulaciones y los datos recientes muestran tanto avances en materia de diversidad como diferencias salariales institucionalizadas entre hombres y mujeres. Con la intensificación de la regulación, la evolución de las expectativas del talento y los cambios en las condiciones económicas, centrarse en la paridad de género no solo es lo correcto, sino que también es una decisión empresarial inteligente.

Entre tanto, las empresas que se basan únicamente en lograr la igualdad numérica entre hombres y mujeres pueden confundir dónde reside el verdadero trabajo.