Cómo estas empresas líderes convierten la volatilidad en oportunidad

Los líderes empresariales del pasado consideraban la disrupción como un choque esporádico, una tormenta desagradable que había que soportar hasta que pasara. En 2025, esa mentalidad quedó peligrosamente obsoleta.

Nuevos datos muestran que la disrupción ya no es episódica, sino sistémica. Afecta a todos los sectores, geografías y mercados.

La forma en que los líderes gestionan esta situación también debe evolucionar. La tarea imperativa del liderazgo no es simplemente capear la disrupción, sino diseñar estrategias que prosperen en la propia incertidumbre.

El Índice de Disrupción de AlixPartners, elaborado a partir de nuestra encuesta anual a altos cargos empresariales, muestra una tendencia constante: la volatilidad y la incertidumbre son estructuralmente más elevadas, y el ritmo de los cambios disruptivos sigue acelerándose.

Las principales crisis externas —tensiones geopolíticas, presiones climáticas, cambios demográficos— no son meros ciclos que cabe esperar a que pasen. Más bien, son fuerzas profundas e interconectadas que están remodelando los fundamentos de los modelos de negocio, las cadenas de suministro y el mercado laboral. En este contexto, el mayor riesgo para el liderazgo es seguir aferrado a planes y supuestos creados para un mundo que ya no existe.

Es tentador señalar el optimismo sobre la IA y los recientes aumentos de productividad y declarar que lo peor ya ha pasado. Sin duda, el 80 % de los ejecutivos se muestran optimistas sobre el impacto de la IA y el 90 % de los CEOs ven un aumento de la productividad en sus organizaciones, según un estudio de AlixPartners. Sin embargo, la verdadera prueba no es si las empresas implementan bien las nuevas herramientas o automatizan los procesos existentes. El desafío más difícil e importante es cómo reconfiguran sus carteras, estructuras de capital y modelos operativos para construir una resiliencia duradera.

Los cambios estructurales en el comercio, las tasas de interés y la regulación significan que el costo del capital sigue siendo alto. Los modelos de negocio creados para la década pasada, caracterizada por el dinero fácil, no sobrevivirán a la próxima. La mayoría de las empresas ahora están adaptando sus cadenas de suministro y estrategias de precios, reestructurando sus operaciones de manufactura y enfrentando la realidad de que la normalidad no volverá.

Los ganadores se distinguen por sus movimientos decisivos. El 7% de las empresas de mayor crecimiento son dos veces más propensas a desprenderse de negocios con bajo rendimiento y a apostar por fusiones y adquisiciones de carácter transformador. Así reducen la intensidad de capital, optimizan sus balances y canalizan la inversión hacia áreas alineadas con la sostenibilidad, la transformación digital y los cambios demográficos. Es una estrategia similar a la del ajedrez: sacrifican activos obsoletos y redoblan la apuesta por los ganadores del futuro.

GE es un ejemplo de esta audacia. Tras un siglo como gigante diversificado, decidió desconglomerarse y centrarse en aviación, salud y energía. Al escindirse, la empresa concentró sus recursos en áreas alineadas con la demanda global a largo plazo, donde podía crear más valor. Al hacerlo, GE demostró que incluso las empresas icónicas deben evolucionar radicalmente para seguir siendo competitivas.

La agilidad estratégica se ve reforzada por la flexibilidad organizativa. Las empresas líderes hacen hincapié en el desarrollo del liderazgo, las reservas de talento y la adaptabilidad cultural. Prácticas como la rotación de liderazgo, la planificación de la sucesión y la experiencia interfuncional mantienen la dinámica de las organizaciones. La creación de una fuerza laboral inclusiva y diversa sigue siendo tanto un imperativo moral como un catalizador de la innovación y la resiliencia.

Las jerarquías tradicionales destacaban en entornos estables, pero hoy en día ralentizan la innovación y pueden hacer que se pierdan oportunidades. En un panorama volátil, la rigidez es el enemigo.

Las organizaciones deben cultivar la opcionalidad: crear diversas vías de decisión, iterar rápidamente y pivotar basándose en datos imperfectos pero oportunos.

La IA está permitiendo este cambio, creando una coordinación en tiempo real entre las redes. Siemens ofrece un caso muy ilustrativo: la empresa está implementando agentes de IA que trabajan junto a los operadores en la planta de producción, guiando la resolución de problemas, la optimización y los cambios de parámetros a medida que surgen las incidencias. En lugar de esperar a los ingenieros de la central, los equipos de primera línea actúan dentro de los límites de seguridad, mientras que la IA detecta las posibles causas, indica ajustes en los puntos de referencia y registra las decisiones para garantizar la trazabilidad. Esto potencia la inteligencia de primera línea, acorta los bucles de retroalimentación y acelera la obtención de resultados más inteligentes.

Los mejores líderes combinan una dirección clara con una autonomía distribuida. Confían en que los equipos de todos los niveles actúen con decisión, pasando de un consenso lento a ciclos rápidos de ejecución y adaptación.

La respuesta más peligrosa a la incertidumbre sistémica es la inercia. Si la disrupción es la norma, debe convertirse en un principio operativo fundamental. Eso significa:

Las pandemias, las guerras, los fenómenos climáticos y los ciberataques ya no son casos aislados, sino elementos habituales del panorama actual. Lo nuevo es el reconocimiento de que la estabilidad no volverá. Esperar a tener certezas separará cada vez más a los que sufren la disrupción de los que la provocan.

Los que se inclinen más por la transformación – utilizando la disrupción como combustible para la renovación – cosecharán resultados. El liderazgo actual no consiste en predecir el futuro, sino en tener el valor de reimaginar, reposicionar y actuar, una y otra vez. La pasividad es el mayor riesgo. La oportunidad pertenece a aquellos que están preparados no solo para adaptarse, sino para reinventarse.

La normalidad tal y como la conocíamos ya no existe. La nueva realidad es la disrupción continua y la transformación perpetua. Los mejores líderes serán aquellos que, en lugar de esperar a que pase la turbulencia, aprendan a volar en ella.