Lo que aprendimos del premio Nobel Daniel Kahneman sobre la eficaz toma de decisiones

Sistema 1 y sistema 2. Esas cuatro palabras de la obra clásica de psicología de Daniel Kahneman de 2011 "Pensar rápido, pensar despacio" ayudaron a revolucionar nuestra forma de pensar sobre el comportamiento humano y dieron forma a la economía conductual.

El libro condensaba el trabajo de toda una vida del fallecido premio Nobel en una simple dicotomía: pensamiento rápido, intuitivo, y pensamiento lento, racional.

A pesar de no haber cursado nunca estudios de economía, Kahneman recibió el Premio Nobel de Economía en 2002 "por haber integrado en la ciencia económica los conocimientos de la investigación psicológica, especialmente en lo que se refiere al juicio humano y la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre".

Antes de Kahneman, y de su trabajo con su antiguo colaborador Amos Tversky, la teoría económica se basaba en la idea de que las personas eran "actores racionales" capaces de evaluar las opciones con claridad.

Pero Kahneman demostró que el instinto interviene a menudo en la toma de decisiones.

Hace casi 10 años, como profesor honorario de la Woodrow Wilson School de Princeton, Kahneman habló en el Foro Económico Mundial de los dos sistemas de pensamiento y de cómo influyen en la toma de decisiones.

"Utilizo los Sistemas 1 y 2 como metáfora. Utilizo el Sistema 1 para describir el pensamiento automático. Eres casi el espectador de cómo te vienen a la mente esos pensamientos."

"Utilizo el Sistema 2 para describir el pensamiento más deliberado. Siento que soy el autor de mis acciones y mis pensamientos cuando proceden del Sistema 2, mucho más que del Sistema 1".

"El Sistema 1 proporciona sugerencias. Cuando son respaldadas por el Sistema 2 se convierten en las creencias que tenemos, las decisiones que tomamos y las acciones que emprendemos".

Tversky y Kahneman explicaron en este artículo de 2007 que los heurísticos (atajos instintivos para resolver problemas) son "bastante útiles, pero a veces conducen a errores graves y sistemáticos" o tendenciosos.

En su entrevista con el Foro, Kahneman ofreció algunos consejos sobre el proceso de toma de decisiones en las empresas y cómo gestionar la disidencia.

"Si hay algo que realmente quieres hacer, probablemente seas demasiado optimista al respecto. El optimismo es la fuente de todo lo bueno, pero también de muchos fracasos".

"El peor peligro para muchas organizaciones es que hacia el final, cuando se hace muy crítico comprobar una decisión, todo el mundo tiene que estar de acuerdo. Así que la cuestión es cómo gestionar el desacuerdo sin llegar a la parálisis.

"Mi consejo clave es seguir el proceso... y consultar las fuentes de información es algo que merece la pena hacer".

Para gestionar la disidencia, puede ser útil empezar las reuniones pidiendo a los asistentes que anoten sus opiniones en un papel.

"Así se protege a la oposición, porque si hay una opinión minoritaria, se expresará. Mientras que alguien que oye que todo el mundo piensa de otra manera, puede que no lo haga. Es esencial aprovechar los conocimientos y la energía del grupo.

"Un responsable de tomar decisiones experimentado sabrá que no debe limitar la toma de decisiones prematuramente. Mi recomendación clave es ver las decisiones como un producto que se fabrica de una determinada manera en una organización. Y viéndolo como un producto, conviene cuestionar el proceso de fabricación".