Competencia frente a colaboración: cómo replantear la manera en que las empresas innovan y crecen

Actualmente, las empresas están sometidas a una enorme presión para crear cada vez más valor. La tecnología se acelera a un ritmo vertiginoso, redefiniendo en el proceso cómo y qué compran los consumidores.

Al ritmo actual, casi la mitad de las empresas que cotizan en el índice S&P desaparecerán en los próximos 10 años. Estos cambios sísmicos en el mercado han dejado a las organizaciones con una elección clara: transformarse a toda velocidad o arriesgarse a una disrupción total.

A medida que las organizaciones se esfuerzan por satisfacer las crecientes expectativas de los consumidores y la sociedad, se enfrentan a una inflación sin precedentes que reduce los márgenes de beneficio, a los efectos del cambio climático, al aumento de las tensiones geopolíticas, incluida la actual guerra en Ucrania, y a la constatación de que la estructura del comercio transfronterizo, la inversión extranjera y la globalización están cambiando radicalmente.

Ninguna empresa podría ofrecer por sí sola las soluciones complejas y cambiantes que los consumidores y la sociedad demandan año tras año. Ninguna organización o país podría esperar avanzar de forma significativa en cuestiones tan trascendentales como el cambio climático, la desigualdad económica o la transición energética por sí solo.

Debemos traspasar las fronteras, las divisiones sociales y económicas, para generar ideas diversas y nuevas capacidades, pero en lugar de ello, nuestra comunidad mundial se enfrenta a la fragmentación.

Como comunidad empresarial, ¿cómo podemos superar esta situación? ¿Cómo transformamos nuestros modelos de negocio cuando el riesgo abunda y el mundo parece favorecer lo familiar? En un mercado competitivo, ¿cómo damos prioridad a la colaboración, el camino más rápido y productivo hacia una respuesta?

Tenemos que reconsiderar nuestra forma de actuar. La competencia ha sido durante mucho tiempo el modo por defecto de las empresas de todos los sectores; de hecho, un elemento de competencia siempre será necesario para impulsar el crecimiento. Pero ha llegado el momento de reconocer que los modelos de colaboración pueden superar a los puramente competitivos. Saber cuándo y cómo integrar estos enfoques aparentemente opuestos puede ser la clave del éxito en un mundo complejo y en rápida evolución.

Tomemos el ejemplo de Mercedes-Benz y BMW. Dos empresas automovilísticas cuyos clientes no buscan solo coches, sino ir del punto A al punto B. En un mercado competitivo, unieron servicios de carsharing, combinaron aplicaciones de taxi y proveedores de e-scooters para crear la "superapp" de movilidad FreeNow, que puede ofrecer múltiples formas de transporte a clientes de 16 países. El resultado fue un mayor reparto del pastel para todos.

Estas alianzas empresariales proporcionan a las empresas un acceso rápido a la tecnología, las competencias y los datos que conducen a la innovación, así como a una mayor agilidad y resistencia. Al igual que la flora y la fauna cooperan en la naturaleza, estos ecosistemas son cada vez más críticos para que las empresas se adapten, prosperen y sobrevivan. De hecho, una encuesta reciente de EY a líderes empresariales que operan dentro de al menos un ecosistema atribuye en promedio el 13,7% de los ingresos anuales totales, el 12,9% en reducción de costes y el 13,3% en incremento de beneficios a trabajar de esta manera.

Esta es la razón por la que en los últimos cinco años los equipos de EY han desarrollado un ecosistema de más de 100 socios aliados, incluidos Dell Technologies, IBM, Microsoft, SAP y ServiceNow, en beneficio de los clientes de EY, que pueden desbloquear un valor sostenible a largo plazo gracias a los datos, las relaciones y la tecnología que ofrecen estos ecosistemas.

Pero los ecosistemas no sólo son ventajosos desde el punto de vista comercial, sino que también son fundamentales para que las empresas tengan un impacto positivo en las comunidades en las que operan.

EY lo ha comprobado de primera mano con la creación de sus Centros de Excelencia en Neurodiversidad. Éstos funcionan como un ecosistema de diferentes instituciones, en el que año tras año EY y SAP colaboran para centrar a clientes empresariales, instituciones académicas, el sector público y ONG en la aplicación del talento de personas con diferencias cognitivas como la dislexia, el TDAH, el autismo y el síndrome de Asperger. El objetivo común de este ecosistema beneficia a todos -proporcionar acceso a diversos conjuntos de capacidades, nuevas formas de pensar y empleo inclusivo-, lo que no sería posible sin colaboración.

La colaboración también es fundamental para abordar problemas globales como el cambio climático, donde la unión de tecnologías como las plataformas en la nube de Microsoft y las capacidades de blockchain de Azure han proporcionado un seguimiento del carbono a prueba de manipulaciones e hiperpreciso.

Los ecosistemas están en el centro de estas soluciones porque funcionan.

Para aprovechar plenamente las ventajas de la colaboración, las empresas deben implantar eficazmente modelos de negocio basados en ecosistemas, pero eso no ocurre de la noche a la mañana. No pueden ser esfuerzos puntuales; deben incorporarse a la cultura de las organizaciones.

Como directores generales y líderes empresariales, a menudo estamos condicionados a adoptar un enfoque de suma cero. Cuantos más servicios o productos vendemos a los clientes, menos venden nuestros competidores, y viceversa. El problema de esta mentalidad es que limita las oportunidades de responder con rapidez, alinearse con quienes tienen recursos complementarios e innovar rápidamente para ofrecer al mercado de forma eficiente y eficaz.

Para hacerlo bien, en lugar de pensar en el servicio, producto o proceso, las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿qué problema intentamos resolver? Si no puedo resolverlo solo, ¿quién tiene la pieza del puzzle que necesito? Y, lo que es más importante, ¿cómo reúno a estos socios en el modelo adecuado y mutuamente ventajoso para ofrecer una solución?

Estas son las preguntas que se plantea EY. En estos momentos, la organización está estudiando una propuesta para dividirse en dos organizaciones distintas, sujeta al voto de los socios, siendo uno de los principales beneficios la capacidad de ampliar nuestro ecosistema con socios y alianzas que antes podían estar restringidos.

La urgencia en torno a la colaboración no hará sino aumentar en los próximos años, a medida que la innovación tecnológica siga avanzando en un contexto de creciente complejidad económica y social.

Los líderes empresariales que quieran aprovechar las tecnologías emergentes, superar al mercado y abordar problemas sociales acuciantes deben subirse al carro de los ecosistemas. El futuro de la competencia es la colaboración.

Las opiniones reflejadas en este artículo son las del autor y no reflejan necesariamente las de la organización mundial EY ni las de sus empresas miembro.