Por qué necesitamos intraemprendedores sociales más que nunca durante COVID-19

Nuestro sistema económico se encuentra en una encrucijada. No solo estamos lidiando con la pandemia de COVID-19, el evento más impactante de la última generación, sino que los efectos cada vez mayores del cambio climático y la desigualdad social siguen siendo patentes.

La 50ª Reunión Anual del Foro Económico Mundial a principios de este año se centró en el capitalismo de las partes interesadas, el concepto de que las empresas deben servir a los intereses de toda la sociedad en lugar de simplemente a sus accionistas. Esta idea cobra ahora mayor relevancia que nunca. Sin embargo, para que las empresas integren plenamente este concepto, necesitan movilizar sus capacidades y recursos básicos. Creemos que una forma concreta de hacer realidad el capitalismo de las partes interesadas es a través del intraemprendimiento social corporativo.

Los intraemprendedores sociales son una especie de empresarios que trabajan como empleados dentro de las empresas para desarrollar soluciones comerciales para problemas sociales o ambientales. La Fundación Schwab para el Emprendimiento Social, Yunus Social Business y Porticus decidieron arrojar más luz sobre el fenómeno emergente del intraemprendimiento social corporativo en el nuevo informe «Business as Inusual:

cómo los intraemprendedores sociales pueden convertir a las empresas en una fuerza para el bien».

El informe, que encuestó a más de 50 intraemprendedores sociales de todo el mundo, documenta y analiza su experiencia en la creación de empresas sociales e iniciativas corporativas para apoyarlos. Señala los obstáculos a los que se enfrentan los intraemprendedores sociales y describe los pasos necesarios para que otros los sigan, particularmente cuando los líderes empresariales sienten la obligación de responder de manera constructiva y sostenible a la crisis actual.

Los intraemprendedores sociales pueden desempeñar un papel importante en la ayuda y la protección de las comunidades del futuro.

Por ejemplo, lanzado por la compañía de gases industriales Air Liquide, Access Oxygen es un negocio inclusivo que proporciona oxígeno médico a los centros de salud en Senegal, mediante la creación de «Casas de oxígeno», iniciativas dirigidas por microempresarios locales y ofrecen los productos, el mantenimiento, la capacitación y las herramientas digitales.

También puede considerarse Arogya Parivar de Novartis, que vende medicamentos a las comunidades rurales de la India a un precio asequible a través del personal de ventas local. La iniciativa ha afectado a 40 millones de personas a través de sesiones de educación sanitaria, proporciona ingresos a más de 500 trabajadores comunitarios y ha tratado y diagnosticado a más de 3 millones de personas.

Otro ejemplo son los clientes emergentes de AXA, liderados por Garance Wattez-Richard, galardonado por Schwab, que prueba e implanta nuevos esquemas de seguro para las poblaciones con bajos ingresos, que a menudo acceden al seguro por primera vez. El innovador programa se centra en segmentos de clientes menos atendidos, como mujeres, agricultores o trabajadores migrantes.

Según el informe, el viaje de un emprendedor social corporativo se desarrolla en seis etapas.

Inicio: Los intraemprendedores sociales con éxito comienzan con una motivación intrínseca, una creencia firme en su capacidad para marcar la diferencia. Ya sea para adaptar rápidamente sus cadenas de valor para empezar a fabricar desinfectantes para manos o mascarillas o para proporcionar consultas en línea o servicios de enseñanza, comienza con la necesidad de hacer un cambio.

Intención estratégica: De los intraemprendedores sociales que tenían una aceptación de nivel c en cualquier etapa, el 76 % lo describió como un factor clave para el éxito de su iniciativa.

Conceptualización: Para el 30 % de los intraemprendedores sociales supuso un reto desarrollar una buena comprensión de sus grupos objetivo cuando estos eran nuevos para ellos. Técnicas como el descubrimiento de beneficiarios, la investigación de campo o las asociaciones con emprendedores sociales u ONG que tienen conocimientos locales pueden contribuir a superar este obstáculo.

Realización de pruebas: La fase piloto y la iteración son un factor clave de éxito, donde se obtienen mejores resultados con un enfoque ajustado, según el 32 % de los encuestados.

Implantación: Más de la mitad, el 55 % de los intraemprendedores tuvieron problemas a la hora de obtener el apoyo interno más allá de la junta y la movilización de recursos. Al mismo tiempo, el 45 % consiguió aislar sus iniciativas de los negocios habituales (por ejemplo, ciclos presupuestarios y métricas financieras a corto plazo), estableciendo unidades comerciales independientes o incluso entidades legales.

Escala: La escalabilidad es de vital importancia para las empresas sociales con márgenes más bajos. Cuantificar y evaluar el impacto generado es crucial para evaluar plenamente los beneficios para la empresa y la sociedad.

Las ventajas del intraemprendimiento social no solo benefician a la sociedad en su conjunto y crean una muestra de compromiso corporativo con el bien social. Estos cinco hallazgos esenciales demuestran el valor del intraemprendimiento social:

Uno de nuestros hallazgos más sorprendentes fue que los obstáculos más grandes a los que se enfrenta una iniciativa social son los obstáculos internos, ya que el 84 % de los entrevistados afirmaron que los obstáculos internos eran más desafiantes que los externos. Un participante del estudio lo resumió como el «sistema inmunitario corporativo que ataca a cualquier cosa que no se parezca a la optimización de ganancias». Eso significa, por ejemplo, que los intraemprendedores sociales podrían tener más dificultades para obtener la compra interna y los recursos necesarios que obtendrían en otras tareas, como la entrega de medicamentos o agua potable en el África rural.

Los CEO que no aprovechan el intraemprendimiento social están dejando oportunidades enormes sobre la mesa. Descubrimos que el intraemprendimiento social tiene poder para cambiar radicalmente el ADN de la empresa, y el 24 % dice que ve su iniciativa como un catalizador hacia la transformación de la empresa.

Mientras superamos las dificultades del impacto logístico y médico inmediato de la crisis COVID-19, se plantea un interrogante más amplio sobre el propósito de los negocios que tenemos ante nosotros. El camino hacia el cambio no será fácil, pero tenemos la oportunidad de demostrar cómo las grandes empresas pueden trabajar para las sociedades a las que sirven. Solo sobrevivirán las empresas que más se adapten al futuro y que estén dispuestas a innovar y adaptarse. Considerar el poder de los intraemprendedores a nivel interno puede contribuir a esta rápida transformación.