Descubre el poder del pensamiento visual: los diagramas

Incluso los consultores expertos tienen dificultad para expresar sus ideas y resolver problemas sólo con palabras.

Quienes necesitan transmitir mensajes de forma rápida y sencilla en su trabajo-que es la mayoría de los profesionales modernos - encuentran que es más fácil utilizar diagramas. Son una forma de pensamiento visual. Pueden ayudar a condensar análisis, centrar estrategias de mercadotecnia e identificar los puntos que son importantes.

Aquí te mostramos siete de los diagramas más populares y útiles que pueden ayudarte a dar a conocer tu punto de vista, expresarte con agilidad y sin rodeos, lo que puede significar la diferencia entre ganar o perder un negocio.

Es una forma efectiva y flexible de establecer con claridad y autoridad estratégica cuando se necesita observar algún mercado.

Comienza al seleccionar dos de los factores más importantes del mercado en cuestión. Por ejemplo, en el sector automotriz, las variables pueden ser "precio" y “reputación por seguridad".

Lo siguiente es trazar dos ejes de arriba a abajo, siempre ubicando los datos positivos o altos de lado derecho y arriba. En ese cuadro, coloca a tu compañía y a tus competidores. Ahora, en el ejemplo anterior, un automóvil con buena reputación de seguridad y precio elevado podría aparecer en el extremo superior derecho.

Utiliza los resultados para identificar alguna brecha o coincidencias en el mercado. Si te encuentras en algún punto diferente a tus competidores puede ser positivo o negativo, dependiendo de las variables.

Este esquema te ayuda a ubicar qué te distingue o qué están haciendo los demás que tú no.

Al momento de proponer algún proyecto, esta herramienta te permite mostrar algunas deficiencias y explicar cómo podrían resolverse, de manera que tus interlocutores comprendan con mayor claridad tus puntos de vista.

Es perfecta para contar una historia estratégica y acortar opciones. Esto permite al presentador explicar el trabajo, mostrar los elementos que se consideraron, pero concluir con una sola y clara recomendación.

Comenzando por la izquierda, se incluyen las alternativas para resolver algún asunto, que hayan sido analizadas y finalmente desechadas, con los argumentos necesarios para explicar de forma detallada las decisiones tomadas.

En la mitad de la cuña, se deben reducir las opciones a un máximo de tres o cuatro posibilidades. Estas opciones pueden ser analizadas a mayor detalle.

Ya en la punta de la cuña, el presentador muestra sus conclusiones y la recomendación que haya cumplido con todas las consideraciones, para ser la propuesta final.

Ejercicio: Elije una presentación o historia que necesite explicación, de preferencia una que tenga algunas opciones, según el rango del tema en cuestión y colócalas en "la cuña". Analiza cada una de las opciones y de acuerdo a tus necesidades o del proyecto descártales hasta llegar a una sola alternativa.

Es similar a "la cuña". Se trata de una simple representación de cómo explicar una historia estratégica efectiva. La línea del argumento fluye de izquierda a derecha.

Al partir desde la izquierda, se puede considerar el discutir diversas opciones y posibilidades para debatirse de forma amplia y holgada.

Después de investigar y analizar cada opción, éstas deben ser gradualmente eliminadas, hasta revelar la idea central del tema. Después de una breve pausa y considerar los aspectos de revelado; la idea es expandir de nuevo los argumentos para explicar diversas aplicaciones a la solución.

Ejercicio: Elije una estrategia que necesites explicar en una presentación. Usa este estilo de pensamiento como base. Comienza ampliamente, explica cómo lograste reducir las opciones hasta revelar el tema central y luego muestra cómo puede ser aplicado este tema en diversos contextos.

Es una forma de establecer cuán arriesgado es un proyecto o una propuesta antes de dedicar más tiempo y esfuerzo en ello. El líder de proyecto debe plantear tres preguntas:¿Qué tan intrépida es la cultura de la compañía?¿Qué estándares se esperan?¿Qué tan arriesgadas deben de ser las meta?Las tres preguntas pueden variar de acuerdo con el tipo de trabajo o proyecto que se esté analizando.

Una puntuación de 10 puede ayudar a distinguir los diversos niveles como conservador (abajo de 5), promedio (5-7), o arriesgado (arriba de 7). El puntaje puede adaptarse para crear una figura general. Por ejemplo, una compañía conservadora puede plantear una escala diferente que refleje sus necesidades y características de bajo riesgo.

Esta escala ayuda a ubicar qué nivel de "valentía" era requerida para el proyecto en un principio y ayuda a identificar los cambios que se tuvieron que hacer para adaptarse al riesgo planteado.

Ejercicio: Elije a un cliente o una propuesta. Considera qué preguntas pueden servir de mejor guía y plantéalas a quien recibirá el proyecto. Utiliza esas respuestas para ayudar a tus colegas o a quien esté trabajando en la propuesta. Compara las ideas que surjan con la escala de riesgo antes de decidir qué se va a presentar y considerar las expectativas en torno a la presentación.

Líneas y ejes pueden ser útiles para demostrar la progresión de diversos asuntos. En este eje, la inactividad y el desinterés por algún asunto se muestran en el lado izquierdo del esquema, mientras que el interés y la acción se colocan de lado derecho.

Cada marca en el eje representa una barrera o una acción, en el ejemplo, una serie de razones que explican por qué el cliente potencial no compraría un producto.

Haciendo un mapeo de esta decisión- haciendo un proceso esquemático-, cada barrera de compra puede ser identificada y aislada. Así se pueden desarrollar diversos planes para trabajar para derribar cada una de esas barreras.

Ejercicio: Elije un producto y un tipo de cliente potencial. Usa el eje para trazar todas las razones que podrían evitar una compra. Si es relevante, coloca las barreras de forma cronológica o por grado de dificultad, poniendo la más complicada al principio, de lado izquierdo. Luego desarrolla un plan para superar cada una de esas barreras.

Este esquema plantea un aspecto filosófico sobre la actividad o la falta de ésta durante cierto tiempo en las compañías. En la superficie, se puede considerar que los negocios están activos los 12 meses del año, pero en realidad tienen periodos completos en los cuales no son tan productivos. Este diagrama ayuda a reconocer y ubicar cómo son esos tiempos de inactividad.

Los negocios tienen diferentes ritmos, pero en el ejemplo que puedes ver aquí el periodo más productivo en promedio, es en marzo, mayo y septiembre. En estas "ventanas", cada decisión importante está marcada.

Ocasionalmente existen imprevistos que afectan el desarrollo normal de la compañía, estos puntos también se ubican en el esquema, en el ejemplo esto ocurre en enero, abril y agosto.

Al observar el patrón que se tenga en años anteriores, varios de estos eventos pueden ser previstos o considerados. Al ver al año con este esquema se puede ver que el año de "12 meses" tiene menos días de los que tú crees.

Ejercicio:Considera adelantarte a lo que sabes que ocurrirá en el año. Es recomendable predecir los periodos que puedan ser altamente productivos y los improductivos. Si es necesario puedes tratar de predecir los momentos en que será necesario tomar decisiones importantes o cuando ocurran crisis relevantes.

En los meses realmente productivos puedes aprovechar esta perspectiva para revisar todos tus pronósticos y planear que recursos puedes aprovechar en su debido momento.

Este esquema examina el problema que tienen varias personas que inician una tarea o pendiente para más tarde. El sentido común sugiere que al contar con más tiempo disponible para trabajar en algo ayuda a tener menor estrés y un resultado de mayor calidad, pero la naturaleza humana lo dicta de otra manera y muchos dejan todo para el último momento.

Esta línea de tiempo ayuda a enfocar tu mente en la tarea que necesitas hacer cuando todavía tienes suficiente tiempo.

La línea llamada en la imagen "considered" muestra el material y los asuntos importantes que deben tomarse en cuenta y meditar al respecto lo más pronto posible. Una vez que la dirección ha sido determinada, llega el momento de ejecutarlo de forma ordenada para conseguir resultados positivos. La idea es evitar la otra línea llamada "essay crisis", la cual pospone la fase de pensamiento hasta que ya es demasiado tarde y se trabaja bajo demasiada presión, cuando no era necesario.

Ejercicio:Escoge un proyecto con una fecha de entrega, preferiblemente de menos de una semana. Decide inmediatamente cuál será la dirección de tu trabajo o a más tardar mañana. Inicia la ejecución de forma ordenada durante el tiempo faltante.

*Kevin Duncan es autor de "The Diagrams Book", entrenador, conferencista y consejero de negocios.