La fórmula para crecer en tiempos de crisis

A Francis Durman le correspondió enfrentar desde la trinchera familiar, la empresa Durman Esquivel, líder en suministros de PVC y materiales de construcción, la convulsa situación económica que atravesó Costa Rica en 1981.

Tres años más tarde, como CEO, Francis asumió una misión que le marcó para siempre: salvar el patrimonio familiar. Lo logró y junto al trabajo de decenas de colaboradores consolidó la firma no sólo en Costa Rica, sino en Centroamérica, México, Perú, Colombia y el Caribe.

En 2006 y en medio de una agresiva competencia internacional y de la irrupción de fuertes capitales en la región, lideró junto a su familia otra decisión clave: la venta de Durman Esquivel a Aliaxis, la multinacional belga de suministros para la construcción.

No fue una decisión fácil, recuerda. Pero ocho años más tarde no se arrepiente del paso dado. “Tomamos la decisión dura, desde el punto de vista del corazón: decir este es el negocio familiar, que mi papá empezó de cero, con un patrimonio de 50,000 colones en 1959 y con 300,000 pesos (colones) de un crédito del Banco Anglo en aquella época, y eso fue lo que creó el patrimonio que teníamos hasta 2006”. Francis dice que para cuidar la sanidad de la empresa y para salvaguardar ese patrimonio que en 50 años se había generado, hubo que tomar la “difícil decisión, desde el punto de vista del corazón, de tener que abrirnos y ver alternativas diferentes”, y esa es la razón por la cual hacer tuvo lugar asociación con Aliaxis.

Francis atiendió a Forbes en las oficinas de Pellas Development Group —con el que es socio en un megaproyecto turístico— en la torre ejecutiva Meridiano, ubicada en Guachipelín, Escazú, un exclusivo sector comercial en la capital costarricense.

Un discreto rótulo de la firma, unas imágenes aéreas de la costa de Santa Elena, Guanacaste, cercana a la frontera de Costa Rica con Nicaragua, donde se desarrollará el proyecto hotelero de 460 habitaciones, con una inversión inicial de 125 mdd, conducen hasta una elegante oficina, de paredes cremas y amplios ventanales con vista a las montañas circundantes.

Aliaxis consigna, en su más reciente reporte financiero, ingresos por 2,507 millones de euros con 16% de aporte de sus operaciones en América Latina. Opera en más de 39 países y cuenta con 11,500 empleados en todo el mundo.

Al momento de ser adquirida por Aliaxis, Durman Esquivel tenía 11 compañías en Latinoamérica. Con la transacción se integraron dichas empresas más cinco de Aliaxis ubicadas en Argentina, Uruguay, Brasil, Perú y México, según dijo Francis a la prensa en aquel momento.

Se conformó la firma Aliaxis Latinoamérica, en la cual asumió como presidente. La venta de la compañía se concretó en 200 mdd mediante una Oferta Pública de Adquisición (OPA). Durman Esquivel empleaba a 3,400 personas, 700 de ellas en Costa Rica y tenía ventas anuales estimadas en 300 mdd.

Él lamenta que otros empresarios no se atrevieron a tomar riesgos similares en aquellos momentos. Líderes de empresas reconocidas dejaron pasar la oportunidad de alianzas como las que ellos aprovecharon y sus empresas ya no están. “Probablemente no quisieron tomar esa difícil decisión, desde el punto de vista del corazón, de abrir un capital y más bien salvaguardarlo, viendo al corto plazo, perdieron la visión del largo plazo”.

Ingeniero mecánico, graduado de Texas A&M University, no duda en admitir que su nexo con Aliaxis, fue un punto de inflexión en su ya vasta carrera de negocios que inició en la empresa familiar Durman Esquivel, como gerente de Producción, y hoy se expande a diversos negocios a través del Grupo Montecristo, del cual es presidente.

Abarcan del sector construcción al inmobiliario, del sector salud a la agro-industria, servicios, turismo y zonas francas, entre ellas: Propark en El Coyol de Alajuela y el Parque Empresarial del Este en Calle Blancos, Goicoechea.

La razón vs el corazón

¿Cómo lo marcó la toma de aquella decisión? Imperó, responde, una decisión racional no del corazón. Si no hubiera estado administrando la empresa, lo hubiera visto diferente, pero siendo responsable no como familia, sino como un profesional al mando de la compañía, y analizando las alternativas, se tomó la libertad o el riesgo de decirle a sus padres: “creo que esta es la mejor decisión para nosotros. Hoy, ocho años después, no nos arrepentimos. La decisión fue correcta”.

Dos lecciones aprendidas: La primera no aferrarse a los temas materiales. Pensar en el largo plazo y valorar qué es lo que quiere hacer y tomar la decisión. Segundo: junto a aquella experiencia, echar a andar como grupo empresarial los próximos 50 años inmersos en nuevos negocios lo que “le da a uno nuevos ánimos de seguir viendo esas oportunidades en la vida”.

Fue consciente de las oportunidades y de los riesgos que existían, acepta. El gran miedo era perder el nombre, el apellido que llevaba la empresa y dárselo a alguien que no lo fuera a cuidar igual como lo habían hecho ellos por 50 años.

Afortunadamente, dice, no se equivocó y el socio con el que llevaron adelante el negocio era aquel con el que querían estar, una empresa familiar con 150 años de trayectoria en Europa.

Francis dice que el “desinflonazo” que se llevó la actividad de la construcción en 2008 fue quizá tan duro como el de la crisis de los 80. Pero el hecho de contar con empresas en otras partes del mundo, les hizo resistir mejor el golpe. “A nosotros en Costa Rica se nos cayeron 50% de las ventas en 2008.

Fue exactamente lo que nos pasó en 1980-1981. Cualquier negocio que se le caiga la mitad de las ventas no sale adelante, si no es porque los dueños le ponen plata todos los días para poder pagar y hacer las cosas, pero teníamos en ese momento (2008) países que estaban en todo lo contrario, generando muchísima utilidad, entonces teníamos economías como la colombiana, la peruana, la misma mexicana, generándonos buenas utilidades y esas platas eran las que nos ayudaban para sostener los países que perdían dinero”, dice.

De ambos periodos de crisis, el de los 80 fue el más significativo desde su perspectiva.

“Lo único que uno oía era diay, esto se acabó”. El entorno era “totalmente derrotista”, mientras que en 2008 no fue tan así. “Había partes de la economía muy malas, pero otras estaban muy bien en el mismo Costa Rica”.

Para el empresario, una compañía se muere cuando deja de ser modelo, cuando ella o su gente cree que alcanzó el máximo escalafón. Lo compara con el ejercicio deportivo, cuando un atleta cree que llegó a la cima y baja el ritmo, otros le pueden superar.

Sentidos despiertos

“No hay enfermedad que dure 100 años ni cuerpo que lo resista, cita Francis”. Igual ve las crisis. No hay una que dure 100 años ni empresa que la resista. Si el empresario se acomoda, se adapta, y está claro de lo que está pasando, si se readecúa y prepara a la empresa, superará los ratos amargos. Al final sale mucho más fortalecido. Las empresas que superan esos momentos, dice, terminan con más participación de mercado que cuando entraron. ¿Por qué? Porque en el camino otras se fueron quedando y cuando el negocio vuelve a levantar tienen una mayor participación de mercado.

También recomienda actuar con cautela. Pone el ejemplo de ir a un casino, tirar una ficha de 5 dólares y ganar 20. Al jugador puede darle idea de que todo va a salir bien pero dice, “la vida no es así. Los seres humanos nos equivocamos. Es mejor cuando usted va haciendo las cosas, hacerlas bien y ganar un poquito, fortalecerse más, dar otro paso pequeño, seguirse fortaleciendo, porque si se equivoca así es de pequeño el golpe que se lleva, si uno apuesta y hace cosas muy agresivas la consecuencia del error es fatal”.

Más allá de ser socio de una empresa líder mundial en suministros de materiales para la construcción, la actividad empresarial de Francis se extiende a variados ámbitos de la economía en Costa Rica.

A través del Grupo Montecristo tiene inversiones en negocios del sector inmobiliario, de salud, de servicios, zonas francas y más recientemente del sector turístico.

“Le da a uno la oportunidad de estar en diferentes ramas de la economía nacional. Estamos en el negocio de la salud, de la agricultura, en el negocio de los servicios, inmobiliario, una serie de negocios. Eso le da muchísima información sobre lo que está pasando en todos esos sectores y a la vez si uno lograr leer bien esos insumos, le ayuda de una forma importante en el manejo de ese portafolio, pero nada es gratis. La otra es que cuando usted tiene ese tipo de negocios, a veces estarse cambiando el sombrero de industrial a agricultor o de agricultor a estar vendiendo televisiones, a ratos es complejo, es un tema que se las trae. Tal vez el reto de sacar adelante todas las cosas y las oportunidades que uno va viendo en todos los negocios, es la gasolina que lo inyecta a uno para seguir”.

¿Cuáles son las implicaciones de esta apuesta? Estratégicamente: buscar las oportunidades con mayor potencial.

“Quién iba a creer que, como decía yo, cuando estábamos inaugurando la Zona Franca del Este que eso fue en nuestra primera generación una finca de café, en el centro de Calle Blancos (al norte de la capital), que la segunda generación botó gran parte de la finca de café y ahí decidió hacer una industria como la de tubería de pvcpara que después tomáramos la decisión de hacer una zona franca de servicios”, comenta el costarricense.

Y añade: “Vea la transformación que ha tenido ese pedacito de tierra en tres generaciones que hemos tenido la dicha de tener esa finquita que mi abuelo empezó. Ese pedacito de tierra es un negocio muy rentable, lo que cambió fue lo que genera la utilidad. Eso es parte de lo que uno tiene que ver y analizar, ver esas oportunidades y hacerlas”, enfatiza.

Francis está atento al riesgo. Sin embargo, cree que los retos que el país tiene son tan grandes, que eso hace que también haya oportunidades importantes.

En turismo, dice, el país se ha sabido vender muy bien. Ha hecho una gran labor de mercadeo y entonces si se viene una “burbujita” lo que hay que hacer, dice, es estar en un negocio bien cimentado, y tener una estructura no solo financiera fuerte, sino ver con quién está asociado para que en ese negocio le vaya bien.

Pone de ejemplo el potencial turístico de Costa Rica y el megaproyecto hotelero Santa Elena Preserve, que desarrollan en una extensión de 1,500 hectáreas en Santa Elena, costa Pacífico-Norte, cercana a la frontera con Nicaragua.

“En ese caso somos cuatro socios, dos ticos y dos centroamericanos, que nos asociamos con una compañía americana, que es la más grande de los Estados Unidos de manejo de turistas americanos en el mundo, entonces muy probablemente un hotel de 460 habitaciones que tiene este hotel, pues los señores que manejan ese turismo van a tener interés en tenerlo lleno”, dice.

En el proyecto Santa Elena Preserve participan como socios los costarricenses Francis, presidente del Grupo Montecristo, Ernesto Castegnaro presidente de la junta directiva de BAC Credomatic, el nicaragüense Carlos Pellas de Pellas Development Group de Nicaragua, Grupo Motta de Panamá y la firma estadounidense am Resorts operadora de hoteles.

Francis dice que los socios costarricenses están concentrados en el desarrollo de Santa Elena Preserve mientras que para los socios Pellas y Motta, este es uno de varios proyectos que tienen en la región.