En procesos de transformación digital, el liderazgo se expresa creando una visión, una nueva realidad posible que englobe toda la organización. Tras la visión estratégica, se debe desarrollar una estructura flexible, que permita realizar los cambios necesarios, combinando fuentes de innovación y de conocimiento internas y externas. Por ello, en muchos procesos de transformación, el liderazgo requiere una aptitud para organizar redes y jerarquías. Y, a estas habilidades, debe sumarse la capacidad política de saber gobernar intereses contrapuestos.

Hoy en día contamos con una infraestructural global: internet. Las reglas de juego son diferentes en unos mercados en que la tecnología y la innovación son factores económicos tan relevantes como el trabajo y el capital. Estos mercados generan potentes efectos de red (como los crecimientos “exponenciales”), que explican la facilidad para conseguir posiciones monopolísticas. Google, Facebook y Amazon no son “empresas” tradicionales. Tampoco lo son Baidu, Tencent o Alibaba en China. Estas plataformas imponen unas reglas de acceso a sus clientes, de valoración de los productos (como los “likes”, las “estrellas” de Amazon, o los resultados de la búsqueda en Google), e incluso de precios. Además, estos gigantes producen efectos de convergencia entre diferentes industrias. Buen ejemplo de ello es la “invasión” de las grandes empresas tecnológicas en los medios de comunicación, la banca y los seguros.

En consecuencia, las empresas necesitan desarrollar nuevas capacidades tecnológicas para poder competir. Para ello, es preciso crear unas redes y unos ecosistemas que permitan atraer y combinar las fuentes de innovación internas con las externas. En la época industrial, en muchas corporaciones se identificaba el éxito con el rascacielos. Hoy en día, los rascacielos son de tipo “lógico”, basados en algoritmos y datos. Por ello, el liderazgo digital debe combinar la burocracia con unas arquitecturas organizativas flexibles, como las redes. La innovación no es solo un elemento del producto (I+D) o de proceso, sino de unas “arquitecturas” organizativas que permitan generar nuevas capacidades.

Las estrategias y los modelos de cambio tradicionales sostenían que el liderazgo debía inyectar energía para “descongelar” la organización, realizar cambios y “volver a congelar”. Esta metáfora se entiende en el contexto de una empresa industrial, con ciclos de eficiencia vinculados a la escala y al ciclo de vida del producto. Las organizaciones basadas en el conocimiento requieren alianzas y relaciones que impliquen a las personas de la propia organización y a otros colaboradores o instituciones externas. En ocasiones, hay que innovar desde dentro; en otras, es positivo contar con componentes externos para realizar una innovación más exploratoria, por ejemplo mediante redes o ecosistemas de empresas emergentes.

Dirigir una organización digital es, pues, una tarea mucho más compleja y requiere un mayor músculo político. Se necesita ingenio y diplomacia para tejer redes de complicidad que orquesten intereses contrapuestos. Para ello, se requiere paciencia, empatía y capacidad de negociación. Es muy importante establecer el diálogo con el máximo número de personas, para recibir feedback e incorporar sus diferentes aportaciones. Además, los cambios realmente perdurables son los que incluyen a muchas personas y requieren sus propios plazos de maduración.

Por otro lado, las redes, contrariamente a algunas creencias populares, no son planas. Son sumamente jerárquicas. Y muy poco equitativas. De ahí la capacidad de ciertas empresas de convertirse en monopolios. Facebook cuenta con 1.600 millones de usuarios. ¿Cuántas empresas tienen 1.600 millones de clientes? Los mercados digitales precisan una regulación que evite las prácticas monopolísticas y unas políticas fiscales que aseguren la redistribución de la riqueza.

En el ámbito de la empresa, rigen unos principios similares, basados en el principio de equidad, en incentivos y en reconocimiento. Esta tensión se evidencia en uno de los retos más relevantes del proceso de transformación: el equilibrio entre las demandas del mercado y las nuevas capacidades con respecto a la identidad de la organización. Cualquier cambio siempre resulta incómodo para el “imaginario” de la firma, porque cuestiona el statu quo. Es necesario un cierto grado de transgresión y de audacia. La transgresión permite replantear unas “creencias” que probablemente ya no son útiles, porque no pueden ser validadas por la realidad. La audacia es necesaria para evitar el estancamiento, la atonía y el declive.

Imagen: 'Decoding the Social Media Algorithms', Ste Davis

Al mismo tiempo, esta transformación debe sustentarse en una ética basada en el respeto, un valor esencial para crear el clima que conduzca a los compromisos y a las inversiones que se necesitan para innovar. Para ello, es imprescindible que toda la organización esté implicada y evite los silos y las “organizaciones digitales”, que dejen de lado a una parte de la empresa. Aun así, se requerirán nuevas estructuras, mientras que otras procedentes de la historia de la empresa se conservarán y, finalmente, otras deberán dejarse atrás porque ya desarrollaron su función y ya no resultan necesarias para el futuro.

Al fin y al cabo, la innovación es una estrategia de supervivencia. A corto plazo, es necesario saber cómo invertir en proyectos que aseguren la rentabilidad y, a medio y largo plazo, la innovación ha de influir en la creación de nuevas fuentes de ingresos y nuevas formas de negocio. Las redes aportan más flexibilidad y dinamismo que las jerarquías. Las jerarquías deberían equilibrar los desequilibrios en las redes para ajustarse a unos principios éticos y organizativos que generen marcos de confianza y de trabajo en equipo.

El liderazgo de la transformación debe saber equilibrar ambos tipos de estructuras, para hacer aflorar las capacidades de las organizaciones para crear contextos fértiles y conexiones inesperadas.

Javier Busquets es profesor de Estrategia Digital y director del Executive Master in Digital Business de ESADE.