Por qué la falta de infraestructura de liderazgo para mujeres es ineficiente y costosa

Las mujeres están destinadas a controlar niveles sin precedentes de riqueza global, sin embargo las oportunidades de liderazgo siguen estando impulsadas más por el azar que por el diseño.

Las mujeres controlarán 34 billones de dólares en activos en Estados Unidos para 2030, según McKinsey. En Europa, McKinsey espera que esta cifra alcance los 11,4 billones de dólares, casi la mitad de todos los activos bajo gestión en la Unión Europea. Sin embargo, la infraestructura para desarrollar a las líderes que asignarán ese capital, diseñarán políticas y dirigirán instituciones sigue estando impulsada por el azar, no por el diseño. Esta es una de las mayores ineficiencias y fallas de previsión de nuestro tiempo.

Invertir temprano en oportunidades de liderazgo para las mujeres jóvenes no solo moldea trayectorias profesionales individuales; también desbloquea valor económico a largo plazo a medida que las mujeres impulsan cada vez más los mercados, los flujos de capital y las instituciones.

Cuando las mujeres jóvenes acceden desde temprano a educación de calidad, oportunidades de liderazgo, mentoría y redes de pares, los beneficios se acumulan a lo largo de décadas.

El argumento macroeconómico ya no es especulativo. El Fondo Monetario Internacional ha encontrado que cerrar la brecha de género en la participación en la fuerza laboral podría aumentar el PIB en un promedio del 23% en las economías emergentes y en desarrollo, donde la brecha sigue siendo la mayor. La relación se extiende a la gobernanza, donde un aumento de 10 puntos porcentuales en la representación parlamentaria de las mujeres se corresponde con un incremento de 0,7 puntos porcentuales en el crecimiento del PIB.

Los países con mayores niveles de liderazgo político femenino avanzan de manera consistente políticas que amplían el acceso a los mercados laborales, incluyendo licencias familiares pagas, transparencia salarial e infraestructura de cuidado infantil, impulsando la productividad y el valor económico.

Excluir a las mujeres de oportunidades de liderazgo tiene un costo medible en términos de PIB perdido.

El liderazgo no es innato; es una habilidad que se aprende, se pone a prueba y se perfecciona con el tiempo.

Esta habilidad no surge en el momento de ser nombrado para un cargo o ascendido a un puesto ejecutivo. Se acumula a lo largo de años, tras la exposición a la toma de decisiones, la gestión de crisis, la relación con actores clave y la complejidad institucional.

Sin embargo, el camino hacia el liderazgo sigue siendo desproporcionadamente empinado para las mujeres, y aún más para las mujeres jóvenes. Las barreras estructurales suelen retrasar el acceso a responsabilidades, visibilidad y redes.

Caroline Criado Perez lo documenta vívidamente en Invisible Women: el 40 % de las mujeres abandona el sector tecnológico durante la primera década de sus carreras, mientras que para los hombres la cifra es del 17 %. Esa brecha de 23 puntos porcentuales no es un déficit de talento. Es el resultado de fricciones estructurales, expresadas en capital humano perdido.

Cuando estas barreras se eliminan deliberadamente y se invierte temprano en mujeres jóvenes de alto potencial, se acelera esa curva de aprendizaje y se reduce la probabilidad de que abandonen campos de alto impacto. El efecto acumulativo sobre las instituciones, las economías y las comunidades es profundo.

Para líderes como Sunita Dangol, alcaldesa interina de Katmandú, y Laura Reyna de la Garza, fundadora de PuenTech Lab y gerente de políticas públicas en TikTok LATAM, el acceso a una educación de calidad no estaba garantizado. Dangol creció en la comunidad Newar de Nepal, históricamente marginada. Reyna de la Garza provenía de una pequeña ciudad fronteriza en México. En ambos casos, una combinación de insistencia familiar y financiamiento a través de becas marcó la diferencia entre un camino hacia el liderazgo y quedar excluidas de él.

Si los sectores público y privado están buscando inversiones de alto rendimiento, la educación de las niñas sigue siendo increíblemente poderosa. Está directamente vinculada con el crecimiento económico, la reducción de la pobreza y la resiliencia institucional. Financiarla no es filantropía.

Si la educación abre la puerta, la mentoría evita que se cierre.

La mentoría transmite conocimiento tácito: las reglas no escritas de la promoción, la negociación y la navegación política determinan quién asciende y quién se estanca. También proporciona el andamiaje psicológico y social necesario para mantenerse resiliente en entornos moldeados por barreras de género.

La trayectoria de Yawa Hansen-Quao demuestra el multiplicador en funcionamiento. La intervención de una mentora durante una dificultad financiera preservó su educación. Luego fundó Leading Ladies Network, que prepara a mujeres africanas para el liderazgo en distintos sectores. Un camino preservado se convirtió en una infraestructura continental. Esta red ha llegado a miles de mujeres en África, cada una de ellas un nodo en una trayectoria que no existiría sin una sola inversión temprana. El retorno no es lineal; es exponencial.

Oana-Silvia Țoiu asistió a la Reunión Anual del Foro Económico Mundial en Davos en 2019 como delegada juvenil. Siete años después, regresó como ministra de Asuntos Exteriores de Rumania. El camino desde delegada juvenil hasta un cargo de liderazgo a nivel de gabinete no fue accidental; refleja el impacto de la exposición temprana al pensamiento sistémico, al diálogo multilateral y a la responsabilidad.

Taylor Hawkins y Fatima-Zahra Ma-el-ainin transformaron su amistad dentro de la comunidad Global Shapers del Foro Económico Mundial en una colaboración institucional. Juntas, diseñaron e implementaron Future50, una iniciativa del Foro Económico Mundial centrada en la prospectiva intergeneracional. Hoy inspiran a la próxima generación de agentes de cambio a aprovechar la prospectiva intergeneracional en distintas disciplinas.

Estas plataformas importan por lo que Shari Dunn identifica como un diagnóstico sistémico equivocado. Lo que las organizaciones llaman “síndrome del impostor” en las mujeres no es una falla personal: es una respuesta predecible a entornos que restringen el acceso al poder. Las redes de pares corrigen esto al proporcionar validación, intercambio de información y el sentido de pertenencia que permite a las mujeres desempeñarse al nivel que su talento justifica. Cuando se aborda el entorno, el “síndrome” en gran medida desaparece.

Hoy, Sunita Dangol lidera la gobernanza urbana de una ciudad de más de un millón de personas. Laura Reyna de la Garza lidera en la intersección entre tecnología y política pública en toda América Latina. Oana-Silvia Țoiu está dando forma a la política exterior de todo un país. Yawa Hansen-Quao, Taylor Hawkins y Fatima-Zahra Ma-el-ainin están construyendo escalas de liderazgo a gran escala.

Cada una comenzó como una mujer joven que recibió oportunidades educativas, mentoría o acceso temprano a una plataforma de liderazgo. El retorno de esas inversiones no quedó contenido en carreras individuales. Se propagó a través de instituciones, comunidades y economías.

Cuando las mujeres jóvenes desarrollan habilidades transferibles, asumen responsabilidades reales desde temprano, ganan visibilidad y acceden a redes sólidas, los efectos se acumulan a lo largo de décadas. Permanecen más tiempo en posiciones de liderazgo y entran a las instituciones antes.