Cómo gobernar el riesgo ambiental en una era de inestabilidad geopolítica

Las juntas directivas se enfrentan a un mundo definido por crisis en cascada. Las rivalidades geopolíticas, las presiones inflacionarias, la disrupción en las cadenas de suministro y la inseguridad energética dominan sus agendas.

En este contexto, los riesgos ambientales —como el cambio climático y la pérdida de la naturaleza— todavía se perciben como preocupaciones futuras: importantes, sí, pero secundarias frente a los imperativos económicos y de seguridad tradicionales.

El resultado es un punto ciego persistente: el riesgo ambiental se subestima sistemáticamente como un motor de inestabilidad a corto plazo, a pesar de que contribuye activamente y amplifica las crisis que hoy captan toda nuestra atención.

Tomemos como ejemplo el Informe sobre Riesgos Globales 2026 del Foro Económico Mundial: aunque los riesgos ambientales han figurado entre los cinco primeros cada año desde 2011, persiste la idea errónea de que pueden gestionarse después. Sin embargo, la realidad es que se requiere acción hoy mismo para prevenir impactos o degradaciones futuras.

En el corazón de este punto ciego se encuentra una visión obsoleta del riesgo. Las juntas directivas siguen evaluando las amenazas de forma aislada, separando el riesgo financiero del ambiental, y el riesgo geopolítico de la estrategia corporativa. A menudo, el clima y la naturaleza se delegan a las áreas de sostenibilidad, desconectándolos de las decisiones centrales sobre crecimiento, asignación de capital y apetito de riesgo.

En la práctica, el riesgo no se comporta así. El cambio climático y la pérdida de biodiversidad no son desafíos paralelos a los conflictos o a la volatilidad económica; están profundamente entrelazados, creando ciclos de retroalimentación que operan a través de fronteras y horizontes temporales.

A pesar de la creciente evidencia de estas dinámicas, los sistemas de gobernanza siguen fragmentados. Las juntas corporativas suelen abordar los temas ambientales solo a través del cumplimiento y la divulgación de información. Por su parte, la seguridad se considera competencia exclusiva de las instituciones de defensa. Este enfoque aislado no logra dar cuenta de los riesgos interconectados que están redibujando la estabilidad económica y la competitividad.

En muchas regiones y sectores, la salud ambiental es la base del desempeño corporativo; su degradación se traduce directamente en riesgos para las empresas. Según PwC, aproximadamente el 55% del PIB mundial —equivalente a 58 billones de dólares en valor económico— depende moderada o altamente de la naturaleza y sus servicios. A medida que los sistemas ecológicos se erosionan, también lo hacen los cimientos económicos que estos sostienen.

Comprender el riesgo climático y de la naturaleza ofrece, entonces, algo más que un lente ambiental: funciona como un indicador de alerta temprana de disrupción geopolítica. Según el Banco Mundial, los recursos naturales fueron una fuente de disputa en una de cada cuatro crisis y conflictos globales. Además, hasta el 70% de los países más vulnerables al clima se encuentran también entre los más frágiles.

A la inversa, los conflictos aceleran la degradación ambiental, agravando el estrés ecológico. Esto genera riesgos de cola larga para las aseguradoras, los inversionistas y las empresas que operan o se abastecen en regiones afectadas por conflictos. El daño ambiental es tanto causa como consecuencia de la inestabilidad, atrapando a las regiones —y a las cadenas de suministro que dependen de ellas— en ciclos de fragilidad.

Por último, la competencia estratégica por los activos naturales críticos se está expandiendo. Los servicios ecosistémicos ya no se tratan solo como recursos que se deben proteger, sino como instrumentos de influencia geopolítica. A medida que el acceso al agua, a las tierras cultivables y a los minerales críticos se vuelve un terreno de disputa estratégica, las respuestas regulatorias y de seguridad —desde controles de exportación hasta estándares ambientales— están redibujando el panorama competitivo.

Los sistemas alimentarios ilustran cómo el estrés ambiental localizado puede generar una inestabilidad más amplia. En muchos países africanos, por ejemplo, la agricultura se ubica en el centro de los medios de vida y la estabilidad nacional. Los cambios en el régimen de lluvias, la degradación del suelo y la pérdida de biodiversidad afectan el rendimiento de los cultivos, lo que eleva los precios de los alimentos y presiona a economías que ya son frágiles.

Estas presiones pueden detonar factores de inestabilidad como la pérdida de ingresos, la migración y la competencia por recursos, produciendo al mismo tiempo disrupciones en las cadenas de suministro regionales y globales. De esta manera, la degradación ambiental deja de ser un problema puramente ecológico para convertirse en un motor de volatilidad económica y un catalizador potencial de inestabilidad política y conflictos.

Dentro del ecosistema corporativo, las juntas están en una posición única para cerrar la brecha entre las presiones de corto plazo y los riesgos de largo plazo. Su rol no es gestionar temas ambientales, sino garantizar que el clima y la naturaleza se gobiernen como factores determinantes de la estrategia, la seguridad y el valor futuro. ¿Qué debe cambiar entonces?

Primero, las juntas deben considerar el clima y la naturaleza como riesgos estratégicos. Los factores ambientales deben moldear la estrategia, la asignación de capital y el apetito de riesgo. Esto implica integrar estos criterios en las metas de la empresa y someter los modelos de negocio a diversas pruebas de escenarios —incluyendo disrupciones geopolíticas y cambios regulatorios— en horizontes de corto, mediano y largo plazo.

Segundo, se debe ampliar la definición y evaluación del riesgo. La supervisión debe incluir riesgos sistémicos e indirectos en toda la cadena de valor, no solo aquellos que son fáciles de cuantificar o visibles de inmediato. Entender cómo la degradación ambiental afecta (y es afectada por) el desempeño financiero es esencial para proteger el valor a largo plazo.

Tercero, las juntas deben usar la prospectiva para equilibrar la presión inmediata con el valor futuro. El análisis de escenarios ayuda a cuestionar supuestos y revelar dependencias ocultas que los modelos tradicionales ignoran. Esto permite tomar decisiones más informadas bajo incertidumbre y transforma las limitaciones ambientales en oportunidades de innovación y ventaja competitiva.

Este cambio no se trata de añadir más requisitos de reporte; se trata de alinear la gobernanza con la realidad operativa actual, donde la competitividad, la seguridad y la sostenibilidad están estructuralmente entrelazadas. La protección del clima ya no es un costo discrecional, sino un determinante estratégico de la fortaleza económica.