¿Seguirán siendo líderes las empresas estadounidenses en un mundo en transformación?

Durante la mayor parte de los últimos 30 años, la geopolítica ha sido una consideración secundaria para los líderes empresariales, quedando en un segundo plano frente a las preocupaciones macroeconómicas, estratégicas y tecnológicas.

Ya no más.

A fines de 2024, una encuesta global de McKinsey & Company a 900 ejecutivos encontró que consideraban las tensiones geopolíticas como el mayor riesgo para el crecimiento económico. No están equivocados. A medida que Estados Unidos y China cambian las normas del comercio y la economía, se avecina una nueva era.

Sin embargo, la disrupción, ya sea por la geopolítica o la tecnología, trae oportunidades tanto como desafíos. Para los ejecutivos y las empresas, ignorarla o mirarla únicamente desde una perspectiva proteccionista es perder una oportunidad.

En todas las industrias, estamos viendo a líderes con visión de futuro preguntarse cómo prosperar frente a las nuevas dinámicas del mercado impulsadas por cambios geopolíticos.

Aquí hay tres acciones que pueden ayudar a las empresas a crear valor frente a los cambios globales.

Para mantenerse a la vanguardia, las empresas necesitan crear equipos geopolíticos internos dedicados que aporten información a la toma de decisiones de alto nivel.

Estos equipos no solo deben evaluar lo que podría suceder, sino también cómo reaccionar, con atención tanto a la creación de valor como a la mitigación de riesgos.

Estas unidades deben ejecutar escenarios y desarrollar manuales de acción con desencadenantes y estrategias basadas en eventos que permitan a las organizaciones capitalizar posibles cambios en políticas, como nuevas políticas industriales o acuerdos comerciales. Como dijo el filósofo romano Séneca: “La suerte es cuando la preparación se encuentra con la oportunidad.”

Con una unidad geopolítica dedicada, las empresas deberían identificar oportunidades de aceleración comercial en todos los impulsores geopolíticos, incluidos aranceles, acuerdos comerciales, controles de exportación, restricciones a la inversión, sanciones o políticas nacionales en evolución. Pueden manifestarse así:

Si bien los aranceles afectarán a todos, su impacto en los márgenes y el costo de los productos será mayor para algunos que para otros debido a las diferentes estructuras y huellas de la cadena de suministro.

Las organizaciones con ventaja relativa pueden querer perseguir oportunidades de crecimiento específicas ampliando operaciones en mercados favorecidos y alineando sus operaciones con las prioridades comerciales cambiantes. También podrían optimizar estratégicamente los precios para capturar participación de mercado de sus competidores más afectados.

Las políticas industriales, como créditos fiscales y subsidios, utilizadas para promover industrias nacionales, se han casi cuadruplicado desde 2017.

Las organizaciones pueden ser capaces de capitalizar estas políticas para acelerar la creación de valor y las inversiones de capital. Los incentivos en la Ley CHIPS de Estados Unidos de 2022 alteraron el retorno sobre el capital para varias empresas de semiconductores que priorizaron la fabricación nacional.

La multinacional tecnológica Intel, por ejemplo, vio una oportunidad y anunció una inversión de 100.000 millones de dólares para expandir la fabricación comercial de semiconductores en varios estados. Dado que estas políticas pueden cambiar, es importante considerar si tales inversiones siguen siendo viables en su ausencia.

Los nuevos acuerdos comerciales amplían el mercado total accesible para las empresas, creando oportunidades para entrar en nuevos corredores comerciales potencialmente inexplorados. Si bien los acuerdos comerciales multilaterales pueden estar en dificultades, los acuerdos comerciales regionales han aumentado aproximadamente un 30 % desde 2017.

Estos acuerdos también suelen reducir las barreras comerciales y simplificar los procedimientos aduaneros, creando condiciones más favorables para que las empresas inviertan y escalen. Además, las organizaciones pueden considerar ingresar a mercados donde la demanda está probada y los competidores enfrentan más exposición.

A medida que los gobiernos aplican cada vez más controles de exportación en sectores clave (como tecnologías emergentes, incluyendo especialmente cuántica, fusión nuclear, satélites y chips), las empresas extranjeras pueden moverse para llenar los vacíos de mercado resultantes y consolidar la participación de mercado.

Sin embargo, tal expansión debe evaluarse frente a la pérdida de transferencia tecnológica extranjera.

A medida que los gobiernos aplican cada vez más controles de inversión para salvaguardar la seguridad nacional, los inversores nacionales pueden aprovechar la falta de competencia del capital extranjero. Esto les permitirá consolidar la participación de mercado nacional y expandir los márgenes.

Las empresas deberían adoptar un enfoque proactivo, apuntando a capturar oportunidades estratégicas y asegurar una ventaja de primer movimiento. Estas acciones, sin embargo, deben equilibrarse con medidas defensivas de “sin arrepentimientos” para reducir la exposición y reforzar la estabilidad de la oferta y los costos.

Por ejemplo, las empresas deberían diversificar las cadenas de suministro hacia geografías con menor volatilidad arancelaria, asegurar reservas de inventario para protegerse contra interrupciones a corto plazo, fijar precios con proveedores clave e implementar estrategias de doble abastecimiento y múltiples plantas. Es importante que lo defensivo y lo proactivo ocurran simultáneamente; no son mutuamente excluyentes.

La única certeza es que el futuro es incierto. En el pasado, tanto lejano como reciente, las empresas estadounidenses han demostrado ser adaptables a nuevos órdenes mundiales, un rasgo crítico para la preeminencia económica de Estados Unidos. Para mantener la prosperidad estadounidense, las compañías estadounidenses deben buscar oportunidades en medio de las dinámicas del mercado cambiantes causadas por los cambios geopolíticos.

Shubham Singhal, socio senior y co-líder de la práctica de geopolítica de McKinsey, también contribuyó a este artículo.