Políticas de oficina: ser ágil no es una obligación

En los últimos años hemos contemplado la irrupción de los sistemas lean y agile en las oficinas hasta el punto de que muchos de nuestros jefes los han convertido en un mandamiento o, peor aún, en una ideología militante. O trabajas así, parecen afirmar, o pierdes el tiempo. Son activistas, forofos y a veces hooligans. Piden a gritos un jarro de agua fría.

Estas nuevas formas de organizarnos consisten en reducir todo lo innecesario a su mínima expresión (nombre en clave: burocracia), imponer el trabajo por proyectos (nombre en clave: motivación), trocear en pequeñas unidades los procesos complejos (nombre en clave: simplicidad) y apostar por sistemas de prueba y error en coordinación casi constante con el cliente (nombre en clave: comunicación). ¿Cómo no iban a sonar bien si oponerse a ellos es oponerse a la motivación, la simplicidad, la comunicación y, por supuesto, favorecer la burocracia?

Los sistemas lean y agile aspiran a eliminar todo lo que sobra. La propia expresión sugiere que solo existen actividades útiles y actividades inútiles. El líder de equipo las tiene que identificar y explicárselas al resto. A partir de ahí, se pide un bisturí y se corta y se separa la grasa. La decisión es científica. Fin de la historia.

Esta es una visión muy idealizada. Existen numerosos aspectos de cualquier empresa o departamento que no hacen más feliz al cliente, pero que sí contribuyen a mejorar la confianza y la cohesión del equipo o su compromiso a largo plazo. Es muy difícil mantener un negocio que construya el aprecio al cliente sobre el desprecio al trabajador. Las métricas de productividad y satisfacción del usuario final solo son una cara de la moneda.

Además, surgen muchas incógnitas. La poda de los procesos que sobran exige poner otros, que no sabemos cómo funcionarán, en su lugar. Olvidamos con frecuencia que los sistemas ágiles a veces suponen despidos y que eso también hay que gestionarlo. Merece la pena pararse a pensar por qué, en un sistema que presume de inteligencia colectiva y democracia, suele ser una modesta minoría la que decide lo que es prescindible. Y al final, sería fascinante ver por una vez que la decisión de quién se va a la calle no es el torvo reflejo de las luchas de poder de las tribus de la oficina.

Los hooligans de los sistemas lean y agile también subrayan su superioridad porque, según ellos, inyectan como nadie en sus miembros una pulsión de motivación y urgencia. Para justificarlo, suelen asumir dos premisas altamente discutibles.

La primera supone que estas nuevas metodologías son más capaces de motivar que las otras, cuando lo cierto es que la mayoría de las personas, sobre todo cuando tienen hijos, ni trabajan ni envidian a los que trabajan frenéticamente por proyectos a corto plazo. ¿Cuántos profesionales desean permanecer o incorporarse a firmas de consultoría o bancos de inversión con cuarenta años? ¿Para qué vivir —se preguntan muchos— siempre con una sensación persistente de ansiedad y urgencia?

Además, los hooligans del lean y el agile suelen confundir la motivación con las recompensas emocionales. Aseguran que estos nuevos métodos sí que saben incentivar porque se dirigen al corazón, al reconocimiento de los individuos, frente a los incentivos económicos de los métodos tradicionales.

Olvidan que no son excluyentes y que el dinero no solo motiva, sino que casi nadie debería tomarse muy en serio las grandes recompensas emocionales (¡Eres esencial! ¡Eres una crack!) que no vengan acompañadas de recompensas económicas. Si te quieren mucho y lo haces muy bien, te lo tienen que pagar. Lo otro es lo mismo que decirles a los interns que trabajar gratis en una gran multinacional es una suerte. No cobrar nada se transforma, por magia, en una oportunidad no apta para becarios peseteros e ingratos. El colmo.

La segunda premisa considera que todos los sistemas son susceptibles de agilizarseporque todo lo que hacemos se puede convertir en proyectos a corto plazo, porque esos proyectos pueden trocearse siempre en pequeñas unidades y porque todas las organizaciones se pueden estructurar en torno a una miríada de pequeños proyectos y cientos de pequeñas unidades para los que habrá que seleccionar una y otra vez equipos ad hoc. Lo asombroso es que a esto lo llaman agilizar y simplificar. Para muchas empresas es un proceso innecesario que añade más trabajo a unas plantillas menguadas.

Otra de las reglas del agile y el lean pasa por redoblar la exigencia de la colaboración y la comunicación permanentes. Se sobreentiende que no nos comunicamos lo suficiente ahora mismo en la oficina y que eso se traduce en problemas de productividad y eficiencia. Deberíamos hablar y escribirnos más.

Alto ahí. Un estudio de Judy Wajcman, experta en sociología del tiempo en la London School of Economics, describe una realidad muy distinta en la multinacional de telecomunicaciones que analizó hace pocos años.

Sus profesionales cualificados dedicaban cinco horas y media al día a responder correos electrónicos, contestar llamadas de teléfono y charlar con los compañeros de despacho. Muchas de esas conversaciones servían para coordinarse. ¿Necesitaban ellos también unas metodologías que intensificasen aún más la conversación? ¿Cuántas veces hay que quejarse de que las interacciones constantes en oficinas sin intimidad no nos dejan concentrarnos? Según Agustín Peralt, coach y autor del libro Líderate, editado por Plataforma, un ejecutivo español no es capaz de concentrarse durante más de cinco minutos seguidos al día.

Otra de las misiones que comparten estas metodologías tiene que ver con la exaltación de los sistemas de prueba y error. La idea es relativamente sencilla: los equipos que desarrollan proyectos generan productos provisionales sobre los que sondean a los clientes y estos les sugieren mejoras. Al final, el producto que salga al mercado podría no tener nada que ver con el que se pensó inicialmente.

¿Pero cómo tendremos la certeza de que las opiniones de unos pocos clientes representan al resto y cómo incentivaremos al cliente para que pierda su valioso tiempo en darnos ideas? Además, si no sabemos qué vamos a producir, será más difícil anticipar el coste de producirlo, el tiempo que invertiremos y lo que sobra. Un último detalle sin importancia: ¿nos arriesgaremos a prescindir de los profesionales que sobran en un proyecto cuando nadie sabe si los vamos a necesitar en otros proyectos cuyos productos finales tampoco podemos predecir?

Todo lo mencionado no significa que las nuevas metodologías sean contraproducentes. Quiere decir, simplemente, que no se deben convertir en un artículo de fe que distinga los modelos eficientes de los ineficientes, los equipos enchufados de los lánguidos y las empresas punteras de los tristes ministerios kafkianos. Algunos podrán pensar que esto es obvio. Cierto, pero la sinrazón y el dogmatismo, como sabemos, son dos de los motores que hacen girar nuestro mundo. También en la oficina.