Ellas terminan haciendo las tareas ingratas de la oficina… y eso perjudica su carrera

Es posible que las cafeteras comunitarias también se rompan en las oficinas de Silicon Valley. Es hasta probable que estas empresas tecnológicas monten fiestas por departamentos en Navidad. Lo que no parece muy factible es que el ingeniero de Google recién despedido por sus comentarios machistasse ofreciera voluntario para organizar alguna de estas tareas. No sería por razones biológicas (siguiendo su razonamiento), sino más bien por las diferencias de género que existen a la hora de asignar estos trabajos poco lucidos y con escaso impacto curricular.

Las mujeres tienden a asumir ciertas tareas ingratas que muchos hombres rechazan y eso les suele perjudicar profesionalmente. Este comportamiento no tiene que ver con que sean más generosas sino con la presión social que sienten y porque sus jefes (hombres y mujeres) creen que es más probable que digan sí. Por eso, el cambio tiene que venir desde arriba.

Linda Babcock se dio cuenta de esta problemática hace siete años. Estaba agobiada porque dedicaba gran parte de su jornada laboral a reuniones de comités en lugar de a investigar, que es lo que realmente le serviría para avanzar en su carrera académica. Un poco desesperada llamó a tres amigas, también profesoras, para desahogarse y resultó que a todas les pasaba lo mismo. Llegaron a la conclusión de que no sabían cómo negarse cuando sus jefes les pedían estos favores. Incluso ellas se dieron cuenta de que cuando tenían que buscar a alguien para mover unas cajas se dirigían a una compañera. ¿Qué estaba pasando? Así surgió el club I just can’t say no (no puedo decir que no) y el nuevo tema de investigación de Babcock.

La temática no era ajena a esta profesora de la Universidad Carnegie Mellon. Ya había demostrado que una de las razones que podían influir en que las mujeres ganen menos que los hombres era que no lo pedían. En general, ellas tienden a negociar menos. ¿Por qué? No hay que perder de vista el estigma social que penaliza a una mujer ambiciosa. Nice girls don’t ask (Las chicas buenas no piden más)fue el título de este trabajo.

En el caso de las tareas ingratas que minaba la carrera de Babcock en 2007, ¿era porque las mujeres eran más altuistas? ¿O porque los jefes asignaban más estas tareas a ellas que a ellos?

En el estudio Diferencias de género en la aceptación y petición de tareas de baja posibilidad de promoción, Babcock junto a Recalde, Vesterlund y Weingart (todo mujeres), encontraron que las mujeres se sentían más presionadas a decir sí. Algo así como: las chicas buenas se ofrecen voluntarias.

“Las diferencias de género a la hora de asignar determinadas tareas pueden perpetuar en los mercados laborales la segregación vertical de género (posición de hombres y mujeres en las jerarquías profesionales). En este estudio examinamos la asignación de un trabajo que todo el mundo prefiere que haga otra persona (escribir un informe, formar parte de un comité, etc.) y la evidencia que encontramos es que las mujeres se ofrecen más veces voluntarias que los hombres, se les pide también más veces y aceptan en más ocasiones que sus compañeros este tipo de encargos”.

La consecuencia de este descubrimiento es que si las trabajadoras pierden más tiempo en realizar estas tareas, también dedican menos jornada laboral a proyectos laborales que les ayuden a ascender y a brillar profesionalmente. Esto puede explicar parte de las diferencias que vemos entre los puestos que ocupan ellos y ellas (y lo que cobran). Si se quiere lograr igualdad en el trabajo estas dinámicas tienen que cambiar, se tienen que conocer y corregir desde arriba, desde los jefes.

El mundo académico estaba lleno de ejemplos. Las profesoras dedicaban 2,45 horas menos a la semana a investigar, un 15% más de tiempo a reuniones de comités para los que se ofrecían voluntarias más que ellos.

Pero estos datos de campo no explicaban por qué ocurría esto. ¿Era posible que las mujeres prefirieran más que los hombres realizar este tipo de tareas? ¿Eran más altruistas?

Las autoras se fueron al laboratorio para tratar de entender los incentivos y las diferencias en las respuestas entre hombres y mujeres. Diseñaron varias versiones de un mismo experimento. A grupos de tres personas que no se conocían previamente les plantearon el siguiente dilema:

Uno de vosotros tiene que apretar el botón rojo. El que lo haga ganará 1,25 dólares mientras que los dos restantes recibirán dos dólares cada uno. Si no llegáis a un acuerdo los tres recibiréis un dólar. Tenéis dos minutos para negociar.

¿Qué harías tú? El incentivo sería esperar a que alguien se ofreciera voluntario, ¿no? Al igual que en el caso de la cafetera rota de la oficina, todos salen ganando si se arregla aunque al que le toca ir a comprarla es el que menos gana (1,25 dólares frente a dos dólares). Pero incluso el pringado que se ofrece voluntario está mejor (gana 1,25 dólares frente a 1 dólar si nadie levanta la mano).

El resultado del experimento después de varias rondas y cambios de grupos fue que en el 84% de los casos alguien apretó el botón, en su mayoría en los dos últimos segundos. Era como una guerra de desgaste. Y resultó que las mujeres eran un 50% más propensas a ofrecerse voluntarias que los hombres. El típico argumento de que "a ellas se les da mejor esta tarea" no tiene cabida en esta configuración. Todo el mundo sabe por igual apretar un botón.

¿Por qué surgían estas diferencias? ¿Por preferencias o por creencias? Las autoras realizaron el mismo experimento con otras personas pero esta vez con ellos por un lado, y ellas por otro.

"Si las diferencias de género a la hora de ofrecerse voluntarios fueran el resultado de que las mujeres son más conformistas, altruistas y menos arriesgadas, entonces deberíamos esperar ver mayores niveles de acuerdo en los grupos femeninos que en los masculinos."

No ocurrió eso. Los hombres llegaron a un acuerdo en el 80% de las veces y las mujeres en un 81%. Es decir, la voluntad de uno a la hora de apretar el botón no es algo fijo, sino que depende de la composición de género del grupo. Y lo que pesan no son las preferencias sino la creencia de que las mujeres son más propensas a levantar la mano.

Con otra modificación en el experimento vieron que si alguien (hombre o mujer) tenía que pedir a uno de los tres participantes que se ofreciera voluntario, las mujeres eran más veces escogidas que los hombres porque existía la creencia de que ellas dirían más veces que sí.

Se corre por lo tanto el riesgo de que si, tal y como demostraron estos experimentos, son las trabajadoras las más veces terminan realizando este tipo de tareas “voluntarias”, las diferencias en los ascensos se perpetúen con el tiempo. Los hombres, a los ojos de la compañía /Universidad, parecerán mucho más productivos que ellas. "Las diferencias en la asignación de tareas puede crear barreras en el avance de las mujeres dentro de la organización y de la propia sociedad".