Cómo resolver un problema como el de la FIFA

¿Dónde estaba el vigilante?

El arresto por corrupción de siete ejecutivos de la FIFA en mayo, al más alto nivel del organismo que regula el fútbol a nivel mundial, ha hecho sonar todas las alarmas. Sepp Blatter ha anunciado su dimisión, pero seguirá como presidente al menos hasta diciembre. ¿Cómo es posible que se haya permitido esta corrupción y falta de liderazgo, y desde hace cuántos años? ¿Quién vigilaba a los vigilantes?

La FIFA es un ejemplo perfecto de una organización esencialmente rota.

Aunque la magnitud de la presunta mala gestión y conducta indebida de la FIFA sorprende por su longevidad y escala, no deja de ser una advertencia del potencial de riesgo para los grupos gobernados única y exclusivamente por sus miembros.

Esas organizaciones de socios pueden tener varias formas, como los clubes y organismos profesionales, asociaciones constituidas por muchos grupos como la FIFA, juntas de comunidades cooperativas, e incluso asociaciones de madres y padres de alumnos.

Para todas las organizaciones de este tipo, es importante que los miembros asuman un papel esencial en su gobernanza, pero existe el peligro de que, si están gobernadas solo por sus miembros (dado que ellos mismos deciden la estrategia y supervisan su ejecución), el ambiente se convierta en una cámara de eco —un lugar en el que el propio interés de los miembros eclipsa las acciones que beneficiarían a toda la organización.

La inquietud por los problemas que pueden surgir de esta estructura de gobernanza no se limita a la FIFA. The Co-operative Group, el grupo cooperativo más grande del Reino Unido que gestiona una amplia gama de negocios, como supermercados, un banco, agencias de viajes, empresas funerarias y mucho más, se ha visto obligado a transformar su estructura de gobernanza. El cambio vino inducido por una grave crisis en el negocio bancario del grupo, seguido de múltiples escándalos en la dirección que acapararon los titulares y un balance de situación que pintaba mal.

Buscar el origen

¿Qué puede ir mal? Uno de los principales problemas está relacionado con el interés propio. Las organizaciones como la FIFA pueden deteriorarse cuando algunos de sus miembros, impulsados por sus propios deseos y necesidades, inducen decisiones de grupo que les benefician a ellos en detrimento de la organización.

Las organizaciones también pueden sufrir una ceguera intencionada, cuando las personas desvían la mirada de los problemas, o incluso ignoran oportunidades que podrían beneficiar a la organización, mientras sus necesidades estén cubiertas.

Si se permite que estas situaciones degeneren, puede significar nada menos que la destrucción de la organización.

Pero queda alguna buena noticia. Aunque la corrupción endémica puede tener su origen en una mala gobernanza y la falta de unos principios sólidos, las soluciones también.

Hay que predicar con el ejemplo. No basta con que la junta y el equipo directivo proclamen que las decisiones que toman son imparciales y en beneficio de toda la organización. Deben actuar realmente con integridad, transparencia y voluntad de asumir responsabilidades si algo va mal.

Y por encima de todo lo demás, deben poner en práctica medidas concretas para garantizar que realmente es así ahora y siempre.

Nueva gobernanza para la FIFA

A veces puede ser un proceso doloroso, según en qué punto se encuentre la organización. Hay tres situaciones en las que debe tener lugar un cambio: rota, torcida, y borrón y cuenta nueva.

La FIFA es un ejemplo perfecto de una organización esencialmente rota. Sepp Blatter ha anunciado su dimisión y se celebrará un congreso extraordinario para elegir al nuevo presidente. Pero con eso no basta. Hace falta una auténtica reforma, de pies a cabeza. Hay que poner en marcha una estructura de gobernanza completamente nueva. El papel del director ejecutivo debe separarse del de presidente del organismo rector. Y, lo que es más importante, debe llevarse a cabo una investigación detallada e inquebrantable. Y para una investigación de este tipo deben convocarse a unos “asesores” externos de confianza. Y no quiero decir precisamente de confianza para las personas que dirigen la organización en la actualidad. Debe ser alguien imparcial, con una sólida reputación global, que investigue, informe y ayude a crear una vía para la “reestructuración” y la resurrección.

Una pregunta urgente: ¿Ante quién rendirán cuentas dichos asesores? Blatter ha dicho que permanecerá en el cargo hasta que se elija a un nuevo presidente, y como muy pronto esto ocurrirá en diciembre de 2015. Realmente debería dimitir ahora y dejar que se nombre a un director interino, o a un grupo de personas a las que el escándalo anterior no haya salpicado.

Si se queda, Blatter seguirá ejerciendo su influencia. Existe el peligro de que se preocupe por su propio legado personal más que por empezar el verdadero cambio que se necesita.

Otra opción “nuclear” si parece que los problemas están demasiado arraigados para resolverlos: desmantelar completamente la organización y empezar de cero. Es un forma de pasar de la categoría de “rota” a la categoría de “borrón y cuenta nueva”, y a veces es la única forma de avanzar.

¿Y qué ocurre con las organizaciones que están torcidas pero no rotas? ¿Que quizás muestren indicios de problemas pero no tengan daños tan sistémicos como los de la FIFA? Hay muchas organizaciones que entran en esta categoría. Algunas empezaron una vía con una estructura de gobernanza que tenía sentido al principio pero que ya no se adapta a su finalidad. Para otras, simplemente las cosas han ido mal. Es hora de realizar un cambio valiente y atrevido. He estado implicada en varias organizaciones que han pasado por este proceso, y puede ser doloroso y arduo llevar a cabo esa regeneración. Pero, viendo el lado positivo, casi todas ellas son ahora organizaciones más fuertes y más capaces y se han beneficiado tanto del proceso de cambio como del cambio en sí.

Co-op se encuentra en medio de una transición de este tipo. Han introducido nuevas estructuras de gobernanza, una presidencia independiente, nuevos miembros del consejo independientes que se sientan junto a los consejeros socios y un nuevo director general. Todo ello se ha llevado a cabo ante la atenta mirada del público y, sin lugar a dudas, ha sido un viaje difícil, y todavía queda mucho para que llegue a su fin. El jurado todavía delibera, pero el impulso para cambiar es realmente impresionante.

¿Y qué ocurre con las nuevas organizaciones? Se encuentran en una buena posición porque empiezan cuenta nueva, y tienen la oportunidad de aprender de los errores de las demás. Hay varios puntos esenciales que hay que definir y aclarar desde el principio. El primero es nombrar a uno o más “miembros” independientes para sus consejos. De la misma forma que los consejeros independientes en las nuevas empresas desempeñan un papel importante al ofrecer una visión externa e imparcial. Lo mismo se aplica a las organizaciones de socios.

Deben instituirse desde el principio mandatos limitados en el tiempo, y no solo para los miembros del consejo, sino también para la presidencia.

Es muy importante separar la presidencia de la dirección ejecutiva. Si algo va mal en uno u otro ámbito, la organización permanecerá relativamente estable. Separar las funciones también protege a los miembros que alzan su voz para intentar cambiar algo, dado que serán menos susceptibles de represalias si la apuesta por el cambio no tiene éxito.

Otro aspecto clave que a menudo se olvida: es importante dejar claras las funciones de quienes se sientan alrededor de la mesa del consejo. ¿Están allí como representantes de sus propias organizaciones e intereses, o dejan esta afiliación directa en la puerta de la sala para convertirse en miembros del consejo de la organización que representan ese día?

Las organizaciones de socios, como la FIFA y Co-op, al igual que muchos otros consejos de organizaciones a las que pertenecemos en nuestra vida cotidiana, se gestionan mejor cuando dependen de unos principios de gobernanza sólidos y tienen miembros del consejo comprometidos y con formación.

La mayoría de esas organizaciones se crean para un beneficio público. Tanto si son organizaciones inmensas, complejas, que afectan a mucha gente, como la FIFA, como si son pequeñas y afectan solo a unos pocos, no basta con buenas intenciones. Arreglarlas puede llegar a ser una tarea ardua, pero es mejor atacar de frente y lo antes posible, cuando los cambios son menos dolorosos y pueden aportar muchos beneficios.

Esta columna se publicó por primera vez en BBC Capital. Para ver más columnas “Above Board” de Lucy Marcus, haga clic aquí.

Autora: Lucy Marcus es presidenta y directora ejecutiva de Marcus Venture Consulting. Puede seguirla también en Twitter @lucymarcus.

Imagen: REUTERS/Ruben Sprich

 

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