¿La geografía es importante a la hora de cultivar la innovación?

Casi todos los días una empresa o gobierno regional anuncia un centro de innovación. Pero tal vez ésta no sea la mejor manera de despertar la creatividad, observa Roopa Unnikrishnan, fundadora del Center10 Consulting, empresa de servicios de consultoría especializada en innovación, estrategia, profesionales y cambio organizacional. Unnikrishnan cuenta con más de 15 años de experiencia en diversas posiciones en empresas del Fortune 500. Para comunicarse con ella por Twitter, envíe un mensaje a @roopaonline.

El día 29 de octubre, Johnson & Johnson (J&J), situada en New Brunswick, New Jersey, fabricante de productos farmacéuticos, instrumentos médicos y bienes de consumo, anunció el lanzamiento de su Centro de Innovación Asia Pacífico. Localizado en Shanghai con centros satélites en Singapur, Australia y Japón, esa nueva división extiende la red de innovación de J&J más allá de su red original de centros en Londres, en California y en Boston. Aunque sea una acción loable, la empresa debería pensar de forma más innovadora sobre cómo fomentar la innovación. Algunos de los movimientos más interesantes por parte del consumidor y del segmento digital continúan proviniendo de lugares inesperados. En los tiempos actuales, es hora de comenzar a pensar sobre redes virtuales en lugar de centros que requieren inversiones intensivas de personal y de capital. En lugar de un collar de perlas, la metáfora más apropiada tal vez fuera una cadena de diamantes, con eslabones en África, Asia y en los países nórdicos sostenida por un gran centro de Big Data que pueda apalancar los datos del consumidor en internet.

Un informe de Boston Consulting Group (BCG) sobre las empresas más innovadoras muestra una vitalidad creciente en las inversiones en innovación de las economías en rápido desarrollo (RDEs, en sus siglas en inglés) como China, la India, etc. Además de eso, dos tercios de los innovadores revolucionarios encuestados por BCG dijeron que generan con frecuencia nuevas ideas para productos y crecimiento utilizando medios sociales y prospección de Big Data. Los innovadores responsables de la introducción de productos especiales fueron identificados como individuos que trabajan con una red más amplia y que construyen una cultura más en consonancia con los grandes avances innovadores que con la innovación incremental.

Lo que estamos observando actualmente es un cambio de paradigma que va más allá de la estrategia actual que busca hervideros de creatividad. ¿Por qué la geografía parece menos importante para la innovación actualmente? Esto se debe, en parte, al hecho de que todos los elementos de la innovación —su cadena de valor, por así decirlo— están desvinculándose de forma paulatina de sus pilares físicos tradicionales. La cadena de valor de la innovación — conocimiento, inspiración, diseño, desarrollo e implementación— está cambiando y es cada vez más virtual y personal.

Tradicionalmente, las universidades y las grandes empresas eran consideradas centros de edificación de capacidades y de desarrollo de conocimientos. Esta perspectiva ya ha sido el foco de publicaciones, como “La geografía de la innovación” [The geography of innovation], de la académica Maryann Feldman, en que, según la autora, la innovación del producto crea clusters en las regiones que proporcionan acceso a las herramientas de conocimiento y de comercialización. Pero muchas cosas han cambiado en las dos décadas desde que se publicó ese libro. Aunque los centros tradicionales de innovación como el Valle del Silicio o el pasillo de la Ruta 128 próximo a Boston continúen atrayendo los recursos de instituciones como la Universidad de Stanford o el MIT, y del ecosistema empresarial que creció en torno a ellas, actualmente la base del conocimiento está cambiando.

Por ejemplo, los MOOCs (cursos online abiertos y masivos) permiten el libre acceso a las principales universidades del mundo. Con la proliferación de esos cursos, se ha aumentado rápidamente el alcance geográfico de pensadores y profesores de primera línea a los que tradicionalmente solo se podía acceder a través de esas universidades. Según el último recuento, 2,7 millones de estudiantes recurrieron a los cursos técnicos de Coursera en todo el mundo. También han surgido asociaciones que se han rendido al poder de esas herramientas, por ejemplo, Georgia Tech, Udacity y AT&T se unieron para ofrecer un curso de graduación online en ciencias de la computación. Se trata de una forma totalmente nueva de promover el conocimiento y las habilidades. Lo más importante, sin embargo, es que hay un grupo emergente de participantes involucrados que están mucho más interesados en la adquisición de competencias específicas —gestión de datos, seguridad de datos, etc.— y que están dispuestos a cambiar el paradigma del aprendizaje. En lugar de una educación centrada en objetivos específicos (obtención del máster), ¿los alumnos más talentosos no acabarán optando por la construcción de sus capacidades a través de esos recursos? En un mundo en rápida transformación, donde las nuevas posibilidades surgen y las antiguas van desapareciendo prácticamente todos los días, ¿no sería esa la opción más racional?

El surgimiento de la innovación reversa y del Big Data está asociado al descubrimiento de nuevos espacios para la innovación revolucionaria. Está claro que hay que trabajar; no es fácil identificar necesidades no satisfechas con métodos que no sean aquellos consagrados por la investigación realizada y probada con el consumidor, como, por ejemplo, el seguimiento de los compradores en una tienda de departamentos londinense. En realidad, hay una reanudación muy interesante de las raíces antropológicas del método, como hacer un seguimiento del profesional de salud de la comunidad en la India. Esto fue lo que inspiró el punto de vista de que sería mejor equipar a los trabajadores comunitarios indios con herramientas que les permitieran tratar a los pacientes en su lugar de origen en vez de transportarlos a hospitales lejanos. De igual manera, a medida que los datos son más accesibles y diversos, los conocimientos dejan de ser un privilegio de los departamentos de I&D [investigación y desarrollo].

El diseño y el desarrollo también fluyeron al espacio virtual de Internet. Por ejemplo, colaboradores de Chile y Alemania intercambiaron datos y conocimiento para crear, virtualmente, un producto muy real para atender las necesidades de bebés prematuros y sus madres. BabyGe UG creó un producto que usa de forma brillante datos, sensores y nuevos materiales. El producto consiste en tres módulos: un colchón biónico con una superficie de gel semejante a la piel cuya temperatura y formas delicadas recuerdan a las de la madre; una [almohada que recuerda a una] “tortuga” puesta junto a la madre que capta los ritmos de su respiración y los latidos del corazón, y un módulo de control que realiza la conexión entre la “tortuga” y el colchón. Ninguno de los fundadores de BabyBe proceden de la industria de la salud. Ellos buscaron know-how en una red virtual y elaboraron el producto a partir de conocimientos alimentados por datos y por un profundo conocimiento de los materiales. Ellos han recorrido el mundo para diseñar, desarrollar e implementar su producto.

Derribar barreras de acceso

De la misma manera, unidades de desarrollo subcontratadas, ya sean fábricas contratadas en China o la India, o webs como Quirky.com, han desafiado las barreras de acceso. Quirky.com evalúa, selecciona y financia la producción de la innovación basada en la sabiduría de la comunidad. Miles de personas creativas en todo el mundo ya han presentado sus ideas para que sean evaluadas por Quirky. Los participantes pueden votar a los que tienen mayor potencial.

Por último, se crearon centros de influencia en torno al capital de acceso, tecnología y profesionales, elementos fundamentales de la implementación. El acceso al capital está cambiando. El ejemplo extremo, naturalmente, es Kickstarter. Esta no es sólo una forma de conseguir la financiación para la grabación de una nueva canción. En 2013, se recaudó la cantidad récord de US$ 10,3 millones para el reloj inteligente Pebble, que tuvo mucho éxito gracias a su diseño y a la compatibilidad con numerosas plataformas, como la plataforma Android y la iOS de Apple. Esa estrategia de financiación entre pares no sólo consiguió capital sino también generó seguidores, tal y como puso de manifiesto el hecho de que Best Buy empezara a vender el Pebble en julio de 2013 y se agotara el stock en cinco días.

En el extremo más sofisticado del capital obtenido por la estrategia entre pares, la Bolsa de Sand Hill es un mercado de aglutinación donde los usuarios pueden negociar futuros de start-ups. Sand Hill permite que inversores y no inversores participen en el crecimiento de empresas emergentes. A través del crowdsourcing, ellos proporcionan transparencia al proceso de valoración de la start-up. La bolsa también agrega start-ups semejantes, creando una visión que muestra dónde se concentran los esfuerzos de transformación. Además de eso, ella proporciona un nuevo mecanismo para la canalización de capital hacia las start-ups, en lugar de recurrir a los de siempre: inversores de riesgo e inversores institucionales.

Respecto a las inversiones de las empresas, el estudio del BCG muestra que las empresas en los mercados emergentes están sobrepasando las de otros países con volúmenes cada vez mayores de I&D y financiaciones de innovación; prácticamente tres cuartos de las compañías localizadas en economías en rápido desarrollo (RDEs) esperan elevar los gastos en innovación el año que viene, en comparación con sólo un 57% de las empresas en los países desarrollados.

La tecnología es cada vez más accesible a través del software como servicio, y la computación en la nube está redefiniendo a la “empresa”. Usuarios finales acceden a aplicaciones en la nube a través de un navegador de Internet o de una aplicación móvil mientras los datos del usuario son almacenados en servidores en una localidad remota. Por lo tanto, un individuo o pequeñas empresas disponen ahora de gestión profesional, comunicaciones, CRM [gestión de relación con el cliente] y sistemas financieros que hasta ahora eran dominio de grandes empresas. En consecuencia, más de un tercio de todos los americanos son clasificados como trabajadores freelancers o “independientes”.

Respecto a los profesionales, cuando la Reserva Federal de Nueva York nombró el año pasado a Sara Horowitz, fundadora del Sindicato de Freelancers, para que formara parte de su Consejo de administración, envió una señal de que las filas de los trabajadores autónomos cada vez tienen más presencia en los dominios de las grandes finanzas. En este nuevo mundo, esos jóvenes innovadores se mantuvieron en su medio, se reunieron online, crearon un concepto, un prototipo, produjeron y pusieron en producción un producto sin las complejidades de la gestión de una cadena de abastecimiento o de los conflictos de facturación que, con frecuencia, infestan las grandes empresas.

Entonces, ¿en qué situación nos encontramos?

Está claro que, en la práctica, las grandes empresas suelen ser las principales fuerzas motrices de la economía. Su genialidad está en el alcance (escala), gobernación (regulación) y operaciones (fabricación, construcción de marca y ventas). Pero, cada vez más, a medida que los “pesos pesados” de la innovación escasean, y las innovaciones se vuelven más dependientes de señales frágiles, los emprendedores se convierten en los innovadores de la economía. Las grandes empresas tal vez sean responsables de un 99% de la riqueza actual de la economía y del trabajo productivo. Sin embargo, sólo un 1% de los emprendedores exitosos tienen potencial para inaugurar nuevos horizontes.

Una estrategia de portafolio para la innovación

Los ambientes que proporcionan a los emprendedores acceso al capital, la infraestructura y el apoyo estratégico que necesitan están, esencialmente, introduciendo su versión de una estrategia de portafolio para la innovación. Los emprendedores son los globos de ensayo del crecimiento futuro, y en raras ocasiones permanecen vinculados a localidades geográficas específicas. La Unesco patrocina un observatorio de innovación llamado Netexplo, una red compuesta de más de 200 periodistas, científicos y académicos que identifican proyectos relevantes en internet y en tecnología digital. Desde 2008, ese grupo ya ha identificado 100 innovadores digitales que, según informa el grupo, estimularon algunos de los cambios más significativos en su medio o en la transformación de las presuposiciones de una industria. Los seis primeros del ranking reciben un premio y el primero de la lista es prueba positiva de que la geografía puede ser sustituida por plataformas y redes.

Por ejemplo, Ushahidi, organización sin fines de lucro, nació con el objetivo de lidiar con una crisis específica, la irrupción de una ola de violencia después de una elección apretada en Kenia en 2007. Ory Okolloh, uno de los fundadores de Ushahidi, recurrió a una herramienta simple para mapear la violencia de forma anónima y, a partir de eso, prevenirla. Pasada la crisis, Ushahidi decidió crear un producto para resolver los problemas creados por una infraestructura digital inestable. El generador BRCK de red inalámbrica de Ushahidi, de tamaño robusto y con bello diseño, no es, sin embargo, la única sensación de la empresa. Ushahidi hoy representa a los individuos por medio de una plataforma que estimula la colaboración de periodistas keniatas. La web tiene 45.000 usuarios en Kenia. Desde principios de 2008, los esfuerzos de Ushahidi dejaron de ser los de un grupo improvisado de voluntarios para ser los de una organización con enfoque específico, formada por individuos con amplia experiencia en el trabajo a favor de los derechos humanos y en el desarrollo de software, así como un equipo sólido de voluntarios principalmente en África. Ese ecosistema de innovadores desarrolló siete productos y servicios enfocados en el bienestar social, pero que también pueden ser fácilmente apalancados desde el punto de vista comercial.

Otros ganadores del premio Netexplo proceden de ecosistemas de innovación emergentes, tales como la web de crowdsourcing y la aplicación enfocadas en la justicia Social Cops, de la India, o el generador de gusto digital “digital lollipop”, de Singapur. El primero cuenta con un consejo asesor internacional, y el segundo fue desarrollado por la Universidad Nacional de Singapur por el investigador de Sri Lankan Nimesha Ranasinghe.

¿Cuál será la próxima versión del Centro de Innovación?

Últimamente, pasé parte de mis mañanas en un pequeño número de webs creativas. Producthunt.com y Sandhill.Exchange son dos ejemplos de toda una nueva generación de ecosistemas de innovación.

Producthunt es una selección de los mejores productos nuevos que surgen todos los días. La web ayuda al consumidor a descubrir las últimas aplicaciones móviles, webs y productos de tecnología que todavía están en sus etapas iniciales. La magia del sistema está en que los conocimientos de los fundadores de esas start-ups son obtenidos a través de especialistas funcionales y de la industria invitados a contribuir al sistema.

Son esos tipos de innovación del ecosistema revolucionarios y esas plataformas los que permiten a un innovador solitario de Islandia soñar con ideas globales. Tal vez el Valle del Silicio y Silicon Alley [en Nueva York] debieran reflexionar sobre la forma en que las empresas y las personas de todo el mundo están usando las herramientas que esas empresas desarrollaron en décadas pasadas para crear una red de innovación sensible a la inspiración y a la innovación que está teniendo lugar en todo el mundo. Abran la mente y el bolsillo, yo diría y, sobre todo, no se esfuercen intentando hacer que esas empresas se acerquen a ustedes, encuentren una manera de llegar hasta ellas.

Con la colaboración de Knowledge at Wharton.

Imagen: REUTERS/Arnd Wiegmann