El Estado Emprendedor

El libro de Mariana Mazzucato “The entrepreneurial State” (2013) es realmente interesante. Ha ayudado a poner en valor el papel del Estado en el proceso innovador. Su tesis, al recordar que muchos de las innovaciones importantes de Silicon Valley han sido regadas generosamente con dinero público, es tan cierta como lo es la contraria, en el mundo se ha tirado mucho dinero público que no ha servido como palanca de innovación porque sus concesiones estaban pésimamente configuradas o por que caían en ecosistemas de innovación muy débiles. Todo ello me ha llevado a la siguiente pregunta: ¿hasta qué punto puede realmente la administración favorecer la innovación de las empresas? Muy a menudo observo a responsables políticos muy afanados en ayudar a las empresas a ser más innovadoras, pero con muchas dudas razonables sobre los instrumentos que pueden usar para conseguir este loable objetivo.

Pensemos en un proceso de innovación convencional en una empresa para ver en qué podría ayudar la administración. ¿qué fases tiene un proceso de innovación? Sin pretender estandarizar, algunas de las más habituales serían:

1.- definición de retos de innovación dónde focalizar los esfuerzos de exploración de nuevos productos y servicios.

2.- Capturar y filtrar de numerosas ideas para intentar resolver el reto.

3.- Selección de las ideas que se presentan como mejores oportunidades para su conceptualización, prototipado y definición de modelo de negocio.

4.- Con lo aprendido de la interacción con los usuarios, preparar el proceso de introducción en el mercado y el posterior escalamiento.

¿Dónde puede ayudar la Administración Pública? Vayamos por partes.

En la fase 1 de definición de retos, la contribución puede ser realmente poca. Es una decisión estratégica de cada empresa dónde y cómo focalizar sus retos de innovación. En mi opinión, la administración no juega ningún papel. Quizás la excepción pueda ser el proceso de compra pública innovadora en la que la administración comparte retos de innovación pública que las empresas pueden tomar cómo propios y competir para ofrecer soluciones. Aquí el caso de los Barcelona Open Challenge me parece ejemplar, un gran paso adelante, una experiencia de innovación público – privada de referencia.

En la fase 2, de captación de ideas, y en la medida que una parte de las ideas que se innovan provienen de procesos de I+D, es donde la administración acostumbra a centrar sus ayudas. En realidad, las ayudas más importantes son aquellas que pretenden evitar el fallo de mercado. Éste se produce cuando las empresas desisten el seguir con la actividad por el riesgo excesivo en sus apuestas de innovación; apuestas que no solamente son buenas para ellas sino que pueden ser estratégicas para todo un ecosistema. En este caso es cuando las ayudas públicas son más necesarias, especialmente cuando se trata de proyectos de innovación basados en tecnología. Pero no debemos olvidar que toda la innovación no se basa en tecnología.

Y por otro lado hay que ser muy conscientes que la innovación abierta ha dejado tocado de muerte el clásico proceso I+D+i en el que se basan las políticas públicas. Las empresas innovadoras son muy buenas aplicando y escalando ideas, hayan nacido dentro de sus perímetros corporativos o hayan venido de fuera. Por tanto, en este ámbito de aportación de ideas la administración juega un papel apoyando al I+D, aunque no ha encontrado el modo de ayudar a la innovación que no responde al clásico esquema I+D+i.

 

En la fase 3, de prototipado, de aprender y pivotar de la interacción con clientes y de concreción de un modelo de negocio, el proceso es muy interno de cada empresa. Aquí es donde debe brillar el talento innovador, es la parte más difícil. Es más complicada incluso que la fase creativa de captación de ideas. La administración puede ayudar fomentando algunos servicios de prototyping pero el éxito depende de la capacidad innovadora y emprendedora de las empresas.

En la fase 4, de aterrizaje en el mercado y posterior escalamiento la administración tiene poco que decir. Es el momento de la verdad. La administración tiene algunas ayudas para internacionalizar, algunas soluciones innovadoras pero, sinceramente, me parecen poco relevantes.

Pero más allá de estas fases, el éxito innovador de una empresa tiene mucho que ver con un sistema de liderazgo, con disponer de líderes que asuman el riesgo en primera persona y que logren que la innovación no quede solamente en un proceso incremental. Es fundamental ser capaz de asumir riesgos y crear una cultura en la que la innovación se socialice como una forma natural, sistemática y no esporádica, para afrontar el futuro. En todo esto la administración no puede hacer más que predicar con el ejemplo si es que quiere ayudar. Aquí es dónde aquellas administraciones que son diferenciales, que se aplican a sí mismas una cultura del cambio, se ganan credibilidad cuando quieren estimular la innovación en sus territorios. La mejor forma para que una administración predique la innovación es aplicándosela a sí misma, justo lo contrario de lo que acostumbra a hacer.

Para fomentar la innovación empresarial, hay algo en lo que sí pueden ayudar de forma realmente importante las administraciones públicas: aportar mucha empatía, mucha más flexibilidad y agilidad a la hora de acomodar las normas a las nuevas propuestas de valor que rompen con los esquemas establecidos. Sin conculcar su obligación de proteger derechos y deberes, la administración, si quiere favorecer la innovación, debe ser mucho más ágil y empática afrontando los retos que se derivan de las innovaciones radicales y disruptivas que las empresas plantean. No se trata tanto de decir a todo que sí, cómo de reaccionar a un ritmo propio del siglo XXI y no del siglo XIX.

Creo más en esta capacidad de dar ejemplo y en incentivar una compra pública innovadora significativa (no hay que olvidar que la compra pública es el 16% del PIB) que en predicar la cuádruple hélice y pasarse el día organizando festivales universidad- empresa – administración – ciudadanos que acostumbran a ser muy de relaciones públicas y de muy pocos proyectos relevantes y de dimensión entre estos agentes.

La perfomance de un ecosistema de innovación no se mide por las veces que se reúnen sus agentes, sino por los resultados de los proyectos que realizan en común.

Obviamente la administración ayuda y mucho con sus externalidades clásicas y con iniciativas para crear entornos atractivos para talento emprendedor, para la diversidad y el cosmopolitismo en sus territorios.

En la mayoría de las ocasiones, cuando la administración usa la palabra innovación lo hace con muy poca concreción, o con esquemas oxidados y anclados a otros tiempos. Se repiten discursos huecos que recetan la innovación para las empresas pero sin aplicarlo a sí mismos. O bien se reparten subvenciones en modo riego por aspersión (muy poquito a muchos para que no haya quejas) sin ningún impacto significativo más que el efímero clientelismo político.

Que la administración ayude a innovar a las empresas no es fácil, es mucho mejor que se concentre en innovar sobre ella misma y en no desmotivar la que hacen las empreas con burocracias y normativas obsoletas. Si además tiene una potente política de subvenciones centradas en evitar el fallo de mercado, contribuirá seriamente al progreso empresarial, y dará la razón a Mazzucato.

Por suerte, la innovación pública avanza. Barcelona está desplegando un modelo de innovación muy interesante. Cada vez hay más ciudades, cada vez en territorios más emergentes, con experiencias relevantes y en algunos ecosistemas anglosajones se empiezan a recoger algo más que buenas prácticas aisladas. Hay vida más allá se Silicon Valley. Un ecosistema de innovación potente es aquel en el que nacen proyectos cruzados entre sus agentes principales: una universidad que sabe valorizar su investigación; una empresa que sabe combinar las oportunidades inerciales con las que le brinda la innovación para diferenciarse y una administración que más que predicar a los demás se aplica a sí misma las recetas para ser diferente, eficiente y flexible ante la necesidad de dar respuestas nuevas a los problemas.

Xavier Marcet es Presidente de Lead To Change una empresa de consultoría en innovación estratégica que tiene por misión ayudar a las empresas a desplegar modelos de innovación.

Con la colaboración de Sintetia.