Los puntos ciegos de las empresas

En un auto, los puntos ciegos son las zonas del camino que no se pueden ver por el espejo retrovisor o los espejos laterales. Un conductor siempre debe tenerlos presente y ser consciente de los peligros potencialmente mortales que pueden esconder.

Las empresas también pueden tener puntos ciegos, y pueden resultar igualmente costosos, haciendo que las compañías inviertan excesivamente en empresas riesgosas o no aprovechen las oportunidades que se les presentan. Los líderes exitosos son cuidadosos de identificar los puntos ciegos de su compañía e introducir mecanismos para asegurar que no generen ningún daño.

Una causa común de los puntos ciegos de las empresas es el prejuicio de juicio. Esto surge cuando los ejecutivos tienen visiones excesivamente estrechas de su industria, subestiman las capacidades de sus competidores o no ven cómo está cambiando el paisaje competitivo.

Un buen ejemplo de una empresa que sufrió por este tipo de punto ciego es Nestlé. Durante décadas, la multinacional suiza se definió a sí misma de manera estricta como una de las compañías de alimentos líderes del mundo. El rótulo creó una restricción autoimpuesta que limitó a Nestlé a vender una gama relativamente restringida de productos. En 2010, sin embargo, el CEO de la empresa, Paul Bulcke, redefinió a Nestlé como una compañía de “nutrición, salud y bienestar”. Fue una decisión estratégica brillante, que le permitió a la firma ofrecer decenas de nuevas líneas de productos y servicios.

Muchos equipos de ejecutivos tienen una confianza excesiva en la fortaleza competitiva de su compañía. Frente a su directorio, esgrimen argumentos exagerados sobre dónde está parada la empresa: aproximadamente el 80% de los informes anuales sostienen que su compañía es “el líder en el mercado”. Desafortunadamente, este tipo de arrogancia puede derivar en autocomplacenciay en una deficiencia competitiva.

Muchas instituciones financieras, por ejemplo, están mal preparadas para enfrentar a los nuevos jugadores que ingresan a sus mercados. Google, que discretamente está probando las aguas del seguro de automóviles, tiene una licencia bancaria. Mientras tanto, Square, Paypal y la start-up Affirm ya están procesando un alto porcentaje de pagos online.

En el mundo acelerado de hoy, sólo hace falta una sola mejora tecnológica, una ventaja de precio o una extraordinaria campaña publicitaria viral para que un competidor dé un salto adelante. Los nuevos jugadores se pueden materializar aparentemente de la nada. La compañía de taxis Uber no existía hace cinco años; hoy está valuada en más de 40.000 millones de dólares. La rápida expansión de Alibaba amenaza a las empresas minoristas occidentales que nunca imaginaron enfrentar a un competidor chino. Los autos sin conductor y los aviones sin piloto pronto transformarán muchas industrias.

Otra causa frecuente de los puntos ciegosde las empresas es el prejuicio histórico, o lo que los psicólogos llaman un “prejuicio de anclaje” -la presunción de que algo que era verdad en el pasado seguirá siendo verdad en el futuro-. Un prolongado historial de éxito puede pervertir el análisis de los ejecutivos, distorsionar su toma de decisiones e impedirles ver los incipientes cambios de paradigmas o los cambios rápidos en un mercado.

Cuando la empresa minorista norteamericana Target abrió su primera tienda en Canadá en marzo de 2013, sus gerentes supusieron que la receta de su éxito en Estados Unidos podía replicarse al norte de la frontera. Por el contrario, apenas 22 meses después, la empresa anunció que cerraría todas sus 133 tiendas canadienses y despediría a 17.000 personas. La experiencia norteamericana de Target resultó ser un mal pronosticador de lo que podía esperar en Canadá.

Superar los prejuicios históricos exige cuestionar los tabúes de una industria. Por ejemplo, si los creadores de series de televisión como Game of Thrones, el programa más pirateado de la historia, dejaran de pelear contra el incumplimiento de las leyes de propiedad intelectual, podrían aprovechar una oportunidad. Los anuncios directamente embebidos en el programa podrían llegar a otros cinco millones de espectadores ilegales, duplicando, en efecto, su audiencia.

La industria de la televisión no es la única que no cuestiona y revisa sus modelos, métodos  y operaciones tradicionales. La industria postal, por ejemplo, podría aprender una lección de las aerolíneas, las compañías de trenes, las agencias de turismo y los hoteles, que aumentan sus precios durante los períodos de alta demanda. Ya es hora de cuestionar la suposición de que el precio de enviar una carta por correo o mandar un paquete debería mantenerse constante a lo largo del año.

Resguardarse de los puntos ciegos demanda un pensamiento cuidadoso, pero los ejecutivos y las juntas pueden implementar procesos para protegerse de ellos. Para empezar, las empresas deberían diversificar su fuente de talento. Los gerentes deberían asegurarse de tener acceso a gente que piense diferente de ellos. Se debería invitar a iconoclastas y expertos externos a compartir sus ideas. Al menos el 20% del directorio de una empresa debería estar compuesto por personas de afuera de la industria. Deberían buscarse y solicitarse opiniones de otras generaciones y otras partes del mundo.

Los ejecutivos deberían hacer esfuerzos especiales por romper los tabúes, examinar presunciones no cuestionadas y objetar las reglas más sagradas de sus empresas. Hasta los métodos simples, como escribir y cuestionar cada presunción sobre la cual basó su estrategia una compañía, puede redituar percepcionesvaliosas. Cada compañía debería asignar a alguien para desempeñar el papel del “inconformista”. A esta persona, a la que algunas veces se la llama el “rompedor de porcelana”, se le debería dar tiempo durante las reuniones de directorio para arrojar la buena vajilla contra la pared y ver qué se puede hacer con los pedazos.

Las industrias se están volviendo cada vez más complejas y la competencia global está creciendo. Las empresas que estarán mejor preparadas para sobrevivir serán aquellas que hayan tomado las precauciones apropiadas para evitar que las saquen de la carretera.

En colaboración con Project Syndicate.

Autora: Estelle Metayer es fundadora de Competia y profesora asociada en la Universidad McGill.

Imagen: REUTERS/Lucy Nicholson