Seis formas de afrontar decisiones complicadas en el trabajo

Empresas y particulares se enfrentan cada día a diversos problemas, algunos de los cuales son consecuencia directa de nuestros propios actos y reacciones a las situaciones en que nos encontramos. Cuando no acertamos a explorar los matices y la complejidad de un problema, nuestra respuesta no es suficientemente flexible y eficaz. Actualmente, los sistemas son volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, y las dinámicas dominantes escapan a nuestro control. Por eso, tomar las decisiones adecuadas o dar una respuesta óptima es mucho más complicado que nunca.

No resulta muy difícil ser quien toma las decisiones: todos tomamos decisiones cada día. Menos fácil es tomar la decisión correcta. Herbert Simon, un conocido economista, cree que tenemos una racionalidad mermada. Esto significa que, aunque somos seres racionales, nuestra racionalidad es limitada. No tenemos toda la información y no podemos observarlo todo, y eso dificulta aún más la toma de las decisiones adecuadas. Además, la velocidad de ejecución es cada vez mayor, y los mercados y sistemas responden casi inmediatamente, lo que plantea muchos desafíos, e incluso riesgos, para la toma de decisiones. Sin embargo, tal como han aprendido también los políticos, esto no es el fin del mundo. Podemos seguir controlando y prediciendo algunos factores y podemos tomar buenas decisiones. En futuras publicaciones en el blog sugeriremos una hoja de ruta para abordar la complejidad y tomar las decisiones correctas.

En el mundo actual sería muy optimista creer que un problema es producto de un solo efecto, y más inquietante aún es la idea de que actuar sobre ese efecto resolverá el problema. Aunque sepamos que hay diferentes grados de complejidad y que se precisan distintos niveles de conocimiento para comprender un problema o reconocer una oportunidad, asumimos alegremente que un problema tiene una sola causa. A menudo oímos decir que si algo es demasiado simple y demasiado bueno para ser cierto, normalmente lo es. ¡Exactamente!

Si no fuera así, resultaría sencillo responder a las siguientes preguntas: ¿Qué está pasando? ¿Por qué no podemos encontrar soluciones definitivas? ¿Por qué hay muchas empresas históricas, orgullo de naciones enteras, que entran en quiebra? ¿Por qué siguen quebrando los países?

Nuestro sistema socioeconómico es muy complejo y no deja de crecer y evolucionar. Tal como escribió Heráclito en torno al año 500 a. C., «lo único constante es el cambio».

Por lo tanto, siempre es importante identificar el problema, delimitarlo y analizar las futuras trayectorias y repercusiones. Es muy probable que exista una relación entre la historia de un sistema, su estado actual y su futuro, pero eso no significa que se puedan aplicar las mismas soluciones al mismo problema en los diferentes momentos históricos. Además, las soluciones muchas veces dependen de los cambios que se dan en diversas partes del mundo. Por eso se requieren cada vez soluciones a la medida de cada problema.

Dos sociedades suizas, Bühler y DSM, comenzaron con modelos empresariales de gran éxito. Entonces decidieron entrar en un nuevo mercado, China, y fracasaron estrepitosamente. Aplicaron un concepto lineal y se limitaron a reproducir su probada estrategia en un entorno socioeconómico y cultural muy diferente. Después, tras valorar cuidadosamente sus errores y analizar sistemáticamente los mercados a los que pretendían acceder, elaboraron un plan estratégico acertado para el que contaron con distintas colaboraciones. El plan implicaba pasar de un enfoque exclusivo de desarrollo de productos a un planteamiento más amplio que priorizase el contexto local. Este proceso transparente y de colaboración permitió a las empresas conocer mejor las preferencias de los consumidores y contar con la participación de diversas partes interesadas, lo que determinó su éxito final.

Partiendo de nuestra experiencia en los sectores público y privado, hemos definido los siguientes pasos que pretenden guiar a los responsables de la toma de decisiones y a los estrategas, ayudándoles a convertir en oportunidades las situaciones más complejas.

1.Identificar las causas y efectos del problema a lo largo de sus dimensiones sociales, económicas y ambientales. El sistema se caracteriza por la existencia de conexiones dentro de cada sector y entre los sectores, que generan sinergias y efectos colaterales. Por eso, todas esas dimensiones deben ser objeto de un análisis detenido.

La caída de Lehman Brothers fue el primer acontecimiento que hizo que el mundo prestara atención a la crisis financiera, pero no aportó suficiente información a los responsables de la toma de decisiones sobre la verdadera causa de dicha crisis. Era solo un síntoma, no la causa en sí. No fue sino un hito en la creciente preocupación por la estabilidad del sistema bancario, el declive del mercado inmobiliario y de la economía en su conjunto. Todas estas tendencias aportaron valiosa información sobre la evolución anterior del sistema.

2. Aplicar un enfoque multilateral para tener en cuenta múltiples puntos de vista e incorporar la mayor variedad posible de conocimientos en el análisis. Afrontar la complejidad exige la colaboración de agentes (públicos, privados, sociedad civil) de diferentes sectores (económico, social, ambiental), ámbitos (internacional, nacional, regional) e intereses. Solo la diversidad puede resolver problemas complejos como el calentamiento global o el desempleo. Cada uno de los intervinientes aporta un valor diferente, a veces único, al conjunto. Las empresas, por ejemplo, tienen medios financieros, y las ONG cuentan con el conocimiento local y el poder que les otorga trabajar con voluntarios.

Un ejemplo de la importancia de contar con múltiples perspectivas e ideas en el desarrollo del negocio es el éxito obtenido por Procter & Gamble’s (P&G) con su programa de innovación abierto Connect + Develop. Consiste en una plataforma de internet en que empresas y emprendedores pueden proponer soluciones comerciales innovadoras para satisfacer las necesidades de P&G. Esta postura abierta ofrece a P&G un amplio abanico de opciones, entre las cuales elige las más valiosas y las desarrolla en colaboración con la persona o personas o con la empresa que las propuso.

3.Evaluar las repercusiones entre sectores y trazar una estrategia equilibrada para mejorar el rendimiento de todo el sistema, en lugar de impulsar unas áreas a costa de otras.

La reina Rania Al Abdullah de Jordania ideó la Iniciativa Madrasati, un buen ejemplo de perspectiva multilateral para afrontar la complejidad. Con ella se pretende asegurar que todas las partes interesadas en el sector de la educación compartan la responsabilidad. En uno de sus proyectos, la escuela Husban, se contó con la colaboración de Toyota. En una primera fase se definieron claramente las funciones y responsabilidades de cada parte interesada, a fin de evitar que se percibiese a Toyota como el «hada madrina» que te concede todo sin esperar que asumas tus responsabilidades. Este proyecto, con sus distintas perspectivas, fue todo un éxito y benefició a todos los ámbitos de la sociedad, pues buscaba el equilibrio entre las necesidades de cada participante.

4. Evaluar el impacto entre los agentes y trazar una estrategia integradora que asigne los costes de forma coherente y distribuya los beneficios equitativamente entre los principales agentes del sistema.

La Estrategia de la PNUD de Desarrollo Bajo en Carbono en Guyana, desarrollada por un comité directivo multilateral, es un ejemplo de ese tipo. El comité directivo estaba formado por agentes de distintos ámbitos, sectores e intereses (incluido el Fondo Mundial para la Naturaleza, el ministro de Agricultura, la Asociación de Productores Forestales y asociaciones de grupos indígenas. La variedad de participantes y el carácter integrador del comité favorecieron la toma de decisiones y facilitaron la solución de problemas locales.

5. Pensar a largo plazo y priorizar la adaptación. El éxito se basa a menudo en la capacidad de adaptarse a acontecimientos imprevistos y centrarse en la mejora de la capacidad del sistema para absorber los cambios y adaptarse a ellos, con claros objetivos a largo plazo.

Aquí, en el Foro Económico Mundial, a menudo utilizamos escenarios para prever el futuro de un sector o país específico, y trazamos estrategias en función de esas previsiones. Los escenarios permiten a los agentes relevantes fijar prioridades y vigilar el funcionamiento del sistema. Tras identificar las causas y efectos del problema, el Foro reúne a distintas partes interesadas de todo el mundo para debatir las fuerzas motrices y evaluar su impacto.

6. Observar el funcionamiento de los sistemas para conocer las múltiples formas en que responden a la aplicación de estrategias y políticas. También ayuda a mejorar la toma de decisiones al centrarse aún más en las causas del éxito o fracaso de un determinado sistema.

Publicación basada en Tackling Complexity: A Systemic Approach for Decision Makers, de Gilbert Probst y Andrea Bassi

Imagen: REUTERS/Andrew Winning