Pensar a largo plazo: Cómo aplicar la prospectiva estratégica para afrontar los retos globales

"Necesitamos centrarnos sistemáticamente en las generaciones futuras en nuestros procesos de toma de decisiones y mejorar nuestra prospectiva estratégica y el análisis de riesgos", afirma António Guterres, Secretario General de las Naciones Unidas.

Asistimos a una aceleración sin precedentes de la tecnología, la transformación de la sociedad y el intercambio de información, que reconfigura las interacciones y expectativas humanas. Esta rápida evolución pone a prueba las capacidades tradicionales de adaptación, tanto institucionales como individuales.

Los sistemas mundiales, incluso las economías, estructuras comerciales, instituciones políticas y políticas públicas, están cada vez más interconectados y son más complejos. Esta complejidad hace cada vez más difícil predecir los desenlaces y complica los procesos de toma de decisiones.

La globalización y la tecnología digital han aumentado considerablemente la interconexión de los problemas mundiales, convirtiendo los problemas regionales en crisis globales. Las crisis económicas, la desinformación, los ciberataques y las pandemias tienen ahora efectos en cascada en todo el mundo.

La aparición simultánea de crisis interrelacionadas en la sanidad, las finanzas, la política y el medio ambiente -fenómeno denominado policrisis- también agrava y amplifica el impacto de las crisis individuales, lo que supone un desafío para los modelos tradicionales de gestión de crisis y subraya la necesidad de soluciones integradas.

La mayor interconexión y la policrisis exigen una cooperación global más sólida y estrategias de gestión de crisis para mitigar los riesgos y establecer marcos que permitan avanzar hacia futuros preferibles.

En este contexto, los responsables de la toma de decisiones tienden naturalmente a pensar a corto plazo para preservar las instituciones y estructuras de poder existentes. Este enfoque a corto plazo socava la capacidad de abordar retos graduales pero críticos, como el cambio climático, la desigualdad social y los riesgos tecnológicos.

Cada vez más, los responsables de la toma de decisiones se dan cuenta de que su experiencia pasada ya no basta en los entornos actuales y podría ser contraproducente para el futuro.

Los líderes deben desarrollar nuevas herramientas y marcos para gestionar los riesgos asociados a sistemas cada vez más complejos e impredecibles. Deben prevenir los riesgos estructurales con consecuencias irreversibles y, al mismo tiempo, aprovechar las oportunidades emergentes.

Un cambio hacia un pensamiento más a largo plazo puede ayudar a redireccionar el diálogo hacia aspiraciones comunes y sinergias potenciales. El diálogo orientado al corto plazo a menudo se asemeja a un juego de suma cero entre ganadores y perdedores, mientras que el diálogo orientado al futuro tiene más potencial para desplazar el enfoque hacia las sinergias y la colaboración.

Fomentar un cambio de mentalidad a largo plazo puede ayudar a las sociedades a prepararse mejor para los retos futuros, garantizando un crecimiento más sostenible y equitativo. Este cambio es crucial para abordar los problemas de combustión lenta que las políticas a corto plazo suelen pasar por alto.

Las organizaciones y los gobiernos reconocen cada vez más la necesidad de desarrollar capacidades de prospectiva estratégica. Para ello es necesario formar a los líderes en metodologías de prospectiva, mejorar las herramientas analíticas e integrar las prácticas prospectivas en la cultura, los procesos y las estructuras de gobernanza de las organizaciones.

Aunque apreciamos esta creciente atención a la prospectiva, también constatamos que avanza muy lentamente en la mayoría de las organizaciones. Uno de los problemas más destacados, según los profesionales de prospectiva con los que trabajamos, es la falta de recursos y de atención por parte de la alta dirección, como pone de manifiesto el próximo libro blanco del Copenhagen Institute for Futures Studies sobre el papel de la prospectiva estratégica en las organizaciones.

Este sentimiento estaba presente entre las organizaciones con recursos dedicados a la prospectiva y que se esperaba que fueran las más maduras.

Acelerar el desarrollo hacia una mayor madurez de prospectiva y un enfoque a largo plazo podría ser uno de los elementos más cruciales para garantizar que la colaboración global consiga abordar los retos a los que nos enfrentamos actualmente. Nos llevará a ser cada vez más conscientes de los problemas emergentes y a darnos cuenta de que, si los abordamos de forma proactiva y colectiva, estaremos mejor posicionados para hacer frente a los retos futuros.

El Copenhagen Institute for Futures Studies se fundó como grupo de reflexión independiente en 1969 para aumentar la madurez de la prospectiva. Es titular de una Cátedra UNESCO de Liderazgo Anticipatorio y Capacidades Futuras, por lo que podemos decir mucho más sobre este tema. Sin embargo, hay tres recomendaciones clave para las organizaciones que quieran acelerar la madurez de la prospectiva:

Es necesario establecer visiones claras a largo plazo, que los principales responsables de la toma de decisiones, los empleados y los ciudadanos comprendan de forma integral, a partir de un análisis minucioso de las posibles condiciones futuras. Entablar un diálogo sobre las condiciones y aspiraciones futuras permite vislumbrar un futuro distinto del presente.

Según nuestro Barómetro del Futuro, publicado recientemente, el 73% de los daneses creen que el pensamiento de los políticos es demasiado miope y el 75% teme que nunca se resuelvan los problemas a largo plazo.

Los estudios han demostrado que imaginarse a uno mismo en la vejez puede aumentar la disposición a renunciar a gratificaciones inmediatas por mayores beneficios futuros. Del mismo modo, dedicar tiempo a contemplar el futuro a largo plazo aumenta la disposición a sacrificar las ganancias a corto plazo por las aspiraciones a largo plazo.

Las organizaciones necesitan cultivar una filosofía orientada al futuro, abordando el futuro con una mentalidad distinta a la del pasado. Nuestras experiencias se basan en el pasado y todos los datos a los que accedemos son históricos. A menudo, las organizaciones intentan predecir el futuro utilizando determinados datos y conocimientos, pero estos pueden no dar lugar a los diálogos adecuados.

Preparar las instituciones, sistemas y organizaciones para el futuro requiere compromiso y un análisis estructurado de futuros "potenciales", "plausibles" y "preferibles".

La prospectiva es una disciplina y debe reconocerse como tal. Como enseña una cita atribuida al científico danés Niels Bohr, "Predecir es difícil, sobre todo predecir el futuro".

Una prospectiva adecuada no consiste en hacer predicciones, sino en explorar futuros potenciales. Se trata de un pensamiento interdisciplinar estructurado para comprender las complejas interconexiones entre ámbitos y fuerzas motrices, que se lleva a cabo utilizando metodologías estructuradas para ese propósito.

La prospectiva requiere recursos y capacidades específicas, al igual que la estrategia, la innovación, la gestión de riesgos, el análisis económico, los estudios culturales, antropológicos, psicológicos, etc.

Por lo tanto, para un futuro sostenible, adoptar la previsión a largo plazo no es sólo una opción, sino una necesidad en el mundo actual, en rápida evolución.