4 consejos para fomentar una mentalidad de innovación, según esta líder en biotecnología

"A veces hay que hacer una pausa y dar carpetazo a las cosas", afirma Geraldine Matchett, co-CEO y directora financiera (CFO) de Royal DSM.

Saber cuándo parar, cuándo seguir adelante y cuándo retomar una vieja idea es una de las recomendaciones del líder de Biotech para mantener una mentalidad innovadora.

Fomentar la innovación es una forma clave en que los líderes mundiales buscan promover el crecimiento económico y la creación de empleo. Las inversiones mundiales en investigación y desarrollo (I+D) crecieron un 3,3% en 2020, por debajo del 6,1% de 2019, según el Índice Global de Innovación 2022. El crecimiento de la I+D se observó en Estados Unidos y China en 2020, pero disminuyó en Japón y Alemania.

El Foro Económico Mundial pretende acelerar el desarrollo de soluciones innovadoras a través de su iniciativa mundial Uplink, una plataforma que conecta a emprendedores, innovadores y tecnólogos con inversores, empresas y gobiernos.

Adoptar una visión a largo plazo y establecer un marco para el éxito futuro es de vital importancia, dijo Geraldine Matchett a la editora digital del Foro, Linda Lacina, en una entrevista para el podcast Meet The Leader.

He aquí cuatro de las mentalidades clave que identificó para que todos sigamos innovando:

"Es muy útil tener una definición y un sentido claros del propio propósito", afirma Matchett. "Eso es fundamental, porque así la comprensión es más clara".

Para Royal DSM, se trata de garantizar que la ciencia tenga un impacto positivo, desde el clima hasta la salud humana. Y este objetivo debe ser asumido por todos los empleados, independientemente de quién forme parte del equipo directivo.

"Si ya tienes una visión clara y todos tus empleados tienen ese sueño de tener un impacto positivo, aunque al principio pueda parecer un poco esotérico, se crea un buen marco", añade.

Asegurarse de que los objetivos a largo plazo no se vean socavados por presiones a más corto plazo es un aprendizaje clave, según Matchett, que cita el ejemplo de la producción por DSM de un aditivo en polvo para piensos que reduce las emisiones de metano cuando se alimenta al ganado, una iniciativa conocida como el proyecto Clean Cow de la empresa.

"Como organización tienes que hacer algunas apuestas a más largo plazo para mantener una organización sana que pueda sostenerse durante décadas", afirma. "Y esa es probablemente la otra parte, realmente tienes que proporcionar un poco de cobertura para estas inversiones de mayor alcance."

Matchett cree que las empresas deben analizar cómo miden el éxito y plantearse fijar hitos como un científico. Esto significa establecer hipótesis y planificar qué objetivos se quieren alcanzar, pero sin tener miedo a abandonarlos y liberar los recursos para otra cosa.

"Es bueno celebrar las cosas que has tenido que dejar de hacer", dice. "Porque uno de los peligros es que si parar significa un gran fracaso, entonces nunca vas a intentarlo."

La nutrición personalizada es un ejemplo para DSM, que lleva muchos años trabajando en este concepto, antes de que la gente estuviera dispuesta a aceptarlo. Ahora, con la adopción generalizada de dispositivos portátiles que miden todo sobre nuestro cuerpo, la gente está más abierta a la idea de la nutrición personalizada. No hay que tener miedo de dejar los proyectos en un estante y guardarlos para más adelante, es la conclusión.

"Cuantos más mecanismos tenga una empresa que puedan llevar su propósito a la vida cotidiana de las personas, mejor", afirma Matchett.

Teniendo esto en cuenta, DSM fijó un coste interno para el carbono e integró esos datos en las decisiones sobre inversiones. Esto ayudó a integrar el debate sobre las emisiones en toda la organización.

"En DSM todo el mundo respira nuestro propósito", dice. "Así que para mí, la cosa está incrustada. Si se queda demasiado en una capa de liderazgo entonces estás en riesgo".