Incluso antes de la COVID-19, las compañías vislumbraban el futuro como una lucha de supervivencia.

  • Los sectores difíciles de digitalizar y que dependen de las personas son los menos resilientes.
  • La crisis ofrece una oportunidad para que las empresas y los empleados se reinventen.

Los supervivientes conocen la importancia de dos rasgos clave: preparación y resistencia. La situación es la misma para las empresas. Por ejemplo, es evidente que los primeros en adoptar el trabajo digital están en mejor situación que otros para enfrentarse a los retos impuestos por el coronavirus. Antes del brote, Amazon había realizado una gran inversión en tecnología de recursos humanos para nuevas contrataciones, lo que recientemente permitió a la compañía incorporar a 1700 empleados nuevos en un solo día. En cuanto a la resiliencia, el concepto de kurzarbeit —o reducción de las horas de trabajo— ha ganado nuevos adeptos. En 2008, los fabricantes alemanes utilizaron el tiempo de inactividad para reciclar a los trabajadores y reestructurarlos. Se considera que el enfoque ha ayudado a la industria alemana a recuperarse rápidamente después de la crisis financiera, mientras que otros han quedado rezagados.

Incluso antes de la incertidumbre actual, los planes de las organizaciones para una recesión indicaban que estaban convirtiendo las estrategias del futuro laboral en tácticas de supervivencia. En caso de condiciones macroeconómicas desfavorables, algunas compañías afirmaron que planeaban aumentar las asociaciones estratégicas (40 %), usar grupos de talentos más variables (39 %) e invertir en automatización (34 %), según el Estudio de Tendencias Globales de Talento 2020 de Mercer.

Aunque la crisis actual ha intensificado el estado de ánimo de supervivencia, si se aprovecha bien el enfoque en las licencias, los recortes y la salud pública, la pandemia puede provocar una ruptura deseada con el ritmo habitual de los negocios. Al sumergirnos en los datos sobre los planes de las compañías para 2020, junto con las medidas actuales que están tomando las organizaciones, podemos obtener información sobre qué empresas están en mejores condiciones para sobrevivir y qué capacidades permitirán la reinvención después de la COVID-19.

Reglas darwinianas

La fortuna de una empresa durante la crisis de COVID-19 descansa significativamente en su propia preparación y en la resiliencia de la industria. Consideremos primero la preparación, que en nuestra opinión tiene tres elementos. El primero es el alcance de las prácticas de trabajo digital de una empresa que se inscribe en la pandemia. En ese sentido, el estudio de Tendencias de talento refleja que los avances en materia de experiencia digital se han estancado en los últimos años: solo dos de cada cinco empresas afirman ser en su mayoría o totalmente digitales, una cifra que no ha cambiado desde 2018. Esto es importante porque la digitalización transforma el modo en que las organizaciones aprovechan el talento, ayudándolas a crear fuerzas de trabajo diversas, mejorar el trabajo en equipo, analizar el rendimiento y, algo que es vital en el contexto actual, adoptar el trabajo flexible.

El trabajo flexible es otro componente crucial y, nuevamente, el progreso ha sido lento. Solo el 44 % de las empresas afirman evaluar sistemáticamente los trabajos por su adaptabilidad, o dicho de otro modo, que la flexibilidad depende del trabajo y no de las circunstancias de una persona. Según nuestra encuesta de pulso, solo el 22 % de las empresas estaban listas para trabajar en masa a distancia antes del brote. Sin embargo, el 37 % de las empresas han implantado acuerdos obligatorios de trabajo desde casa para toda la empresa, y otro 17 % lo ha hecho para departamentos específicos. El trabajo a distancia exige confianza e infraestructuras digitales: confianza en la fiabilidad, la capacidad y la motivación de las personas. A este respecto, la COVID-19 está dejando de utilizar parches. Dos de cada cinco empresas incluidas en el estudio de Tendencias de talento afirman que se requiere más confianza entre la organización y sus empleados para que el trabajo flexible funcione, y en el clima actual, el 81 % de las empresas se preocupa por el impacto del trabajo virtual en la productividad.

La agilidad de respuesta a los estímulos o impactos externos es el tercer pilar de la preparación. Curiosamente, cuando se les preguntó acerca de «tener mayor agilidad», contar con equipos fluidos y trabajadores con amplios conjuntos de capacidades fue lo más importante para las empresas, por encima de unas prácticas de trabajo ágiles o un diseño ágil de la organización. El reciclaje y la adaptabilidad de la mentalidad suelen ser la lente práctica a través de la cual podemos obtener una lectura de la agilidad, pero es preocupante que, aunque el 78 % de los empleados afirman estar listos para reciclarse, los ejecutivos creen que solo el 45 % de su fuerza laboral actual puede realizar una adaptación. Eliminar este bloqueo mental es vital para capear las tormentas actuales y futuras, pero al invertir en el aprendizaje futuro solo el n.º 4 en la lista de prioridades de RR. HH., requiere mucha más atención.

Mientras tanto, la resiliencia depende en gran medida del tipo de industria en cuestión. De acuerdo con nuestra encuesta sobre la COVID-19, los sectores que experimentan un impacto significativo debido al cierre son la atención médica (56 %), el comercio minorista (56 %), la minería (55 %), la fabricación (46 %) y el sector del automóvil (43 %). Claramente, los modelos de negocios que son difíciles de digitalizar, que dependen en gran medida de las personas o de las cadenas de suministro globales están más expuestos. Por el contrario, los sectores menos afectados son los servicios profesionales (4 %), la alta tecnología (5 %), la educación (9 %), los seguros (10 %) y las telecomunicaciones (12 %). Sin embargo, dependiendo de cuánto tiempo continúe la situación, muchos de estos sectores también sentirán los efectos de la financiación limitada para proyectos discrecionales y servicios de valor añadido.

Reinvente su salida de la pandemia

Los niveles de preparación y resiliencia determinarán la vía de salida de una organización de la crisis y las consecuencias para su personal. Las empresas inteligentes están atentas a las formas de volver, al menos a una nueva normalidad, de la COVID-19, así como a las oportunidades para una reestructuración más profunda a fin de reinventar la empresa. Con respecto a la reinvención, muchos también reconocen que el criterio para el éxito debe dirigirse hacia un futuro más responsable. En la actualidad, las empresas se dividen generalmente en cuatro categorías basadas en la preparación y la resiliencia (véase a continuación).

Los niveles de preparación y resistencia de las empresas se dividen en cuatro categorías diferentes
Los niveles de preparación y resistencia de las empresas se dividen en cuatro categorías diferentes

Un universo de capacidades más amplio

La pandemia destaca cómo una parte vital de la resiliencia futura será la intermediación del talento, es decir, adoptar una visión más amplia de dónde residen las capacidades. Los sectores menos resilientes podrían proteger a los trabajadores prestando empleados a industrias altamente resilientes (que pagan sus salarios) por un período limitado, con contratos de alto nivel para detener la caza de personal, por ejemplo. En la crisis actual, han surgido matrimonios de conveniencia, como las aerolíneas del Reino Unido que ofrecen tripulación de cabina en tierra como personal adicional para hospitales temporales, o Hilton, que ayuda a sus trabajadores a solicitar empleos temporales en empresas de comercio electrónico. En el futuro, dichas asociaciones estratégicas serán más intencionadas y los acuerdos para negociar talento serán un sello distintivo de los empleadores responsables.

La visión sobre qué habilidades se requieren también está cambiando. Los datos de Tendencias de talento revelan que, incluso antes de la crisis, los empleados y los recursos humanos diferían sobre qué capacidades son y serán relevantes. La innovación encabezó la lista de capacidades populares de los empleados para 2020 y 2025. Sin embargo, la innovación no figuraba en la lista de recursos humanos para ningún horizonte temporal; más bien, RR.HH. concede prioridad a habilidades técnicas como el marketing digital y la visualización de datos. Los empleados pueden estar subestimando algunas de las capacidades necesarias a largo plazo, como ser ágiles, desplegar ideas de diseño o ser emprendedores (habilidades que RR.HH. cree que serán las más demandadas en cinco años).

Entre los sectores, el del automóvil, el de atención médica y el minorista clasificaron la innovación como una de las tres capacidades principales para 2020, tal vez en reconocimiento de que hoy es muy necesaria (los sectores resilientes como el tecnológico y el de seguros se centran en capacidades técnicas especializadas, como la ciencia de datos y el modelado predictivo). Sin embargo, mirando hacia 2025, constatamos que tanto las industrias altamente resilientes como las menos resilientes clasifican la transformación ágil entre las dos principales capacidades que se buscan en los trabajadores. Sin lugar a dudas, la agilidad dominará los debates de este año a medida que las empresas tomen medidas para recuperarse simultáneamente e impulsar la reinvención.

Manteniendo el impulso

La COVID-19 es un catalizador del cambio, y es un cambio deseado por los empleados. Atrapados por la escasa productividad y la disminución de los márgenes, muchos modelos de negocio lucharon por crear espacio para la innovación, dejando a los empleados frustrados. La respuesta de las organizaciones a la pandemia ha generado una colaboración intersectorial sin precedentes. ¿Quién habría imaginado que la gente transformaría las máscaras de buceo en respiradores o que los titanes tecnológicos aunarían la potencia informática en busca de terapias? Con la moral de los empleados alta debido a las manifestaciones de empatía y acción para abordar esta crisis, ¿qué otros desafíos para el cliente o la sociedad podemos comenzar a abordar ahora a través de un proceso creativo comunitario?

Las capacidades digitales, el pensamiento creativo, el espíritu empresarial y la innovación serán habilidades cruciales después de la pandemia. El desafío será mantener la infraestructura estructural y cultural construida apresuradamente que fomente el verdadero ingenio. Mantener el impulso para el cambio no intencionado generado por la COVID-19 es una oportunidad para centrarse en las capacidades que nos permiten reconstruir mejor.