Cuarta Revolución Industrial

El rol de la empresa privada para crear un futuro más humano en la Cuarta Revolución Industrial

Michelle Arevalo-Carpenter
Chief Executive Officer and Co-founder, IMPAQTO
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Cuarta Revolución Industrial

La perspectiva popular sobre la Cuarta Revolución Industrial es optimista —la tecnología está mejorando la calidad de vida y el medioambiente— y a su vez temerosa, pues genera consecuencias para las que no estamos preparados. El profesor Klaus Schwab nos confiesa que en ocasiones se pregunta “si la inexorable integración de la tecnología a nuestras vidas podría aminorar algunas de nuestras características humanas más esenciales, tales como la compasión y la cooperación’’.

Si bien el profesor Schwab se limita a contemplar los posibles impactos inesperados de las tecnologías disruptivas, otros toman una posición más adversa al riesgo, indispuestos a aceptar lo desconocido y recelosos de narrativas optimistas acerca de la abundancia que promete la Cuarta Revolución Industrial, particularmente cuando tendencias como el calentamiento global continúan en ascenso. Pero, incluso si sacamos de la ecuación a cínicos y pesimistas, la preocupación global acerca de nuestro futuro continúa siendo legítima y urgente.

Al igual que el profesor Schwab, me considero una optimista, pero me preocupan las manos invisibles que, desde laboratorios o salas de juntas, determinan cómo interactuamos y consumimos los productos tecnológicos. Me genera ansiedad la complejidad e inaccesibilidad de conocimiento sobre la gobernanza de algoritmos sobre el consumo de información, así como la continua fluctuación de nuestro derecho a la privacidad. Siento desesperanza por el futuro de aquellos que viven en extrema pobreza y en la periferia de nuestras sociedades, para quienes la Tercera Revolución Industrial aún no ha llegado.

Es más, la noción de que existe un fenómeno imparable sucediéndonos sin ningún ser humano detrás del timón está generando pensamiento polarizado en muchas sociedades, así como regulaciones reaccionarias que retrasan tecnologías progresivas. En una respuesta muy humana a lo desconocido, sociedades atemorizadas alrededor del mundo se están acogiendo al populismo y al cortoplacismo, eligiendo a cualquier líder que prometa devolverle a la gente el mando del timón.

Una mirada a las empresas y el sector privado

Las instituciones académicas han sido las que tradicionalmente han liderado el desarrollo de tecnología innovadora. Sin embargo, la investigación con fines comerciales está tomando un nuevo liderazgo en cuanto a la creación de tecnologías más innovadoras y disruptivas. De la misma manera en que Uber se llevó contratados a 40 investigadores de robótica de la Universidad Carnegie Mellon, el talento, invenciones y financiamiento para tecnologías disruptivas se está moviendo rápidamente hacia el sector privado.

Entonces, si las decisiones clave sobre el futuro de la tecnología y la sociedad suceden dentro del sector privado, es hora de echar una mirada a los principios de gobernanza que deberían guiar estas decisiones. Como ejercicio de análisis, propongo tres principios que pueden servir como un punto de partida para que las empresas que se encuentran innovando puedan asegurar una Cuarta Revolución Industrial más humana.

1. Los valores humanos y la empresa privada

Lo que preocupa sobre el liderazgo empresarial en los avances tecnológicos que marcan las pautas de la Cuarta Revolución Industrial es que su gobernanza es privada y su estructura legal les obliga a maximizar sus ganancias. Los procesos de investigación, diseño e implementación de nuevas tecnologías tienden a ignorar valores humanos —como la privacidad o la no discriminación, por ejemplo— porque pueden evadir supervisión externa al actuar bajo el velo de la confidencialidad en innovaciones empresariales. Esta opacidad, combinada con las constantes presiones de obtener un retorno para inversionistas, es lo que perpetúa que los negocios tradicionales tengan todos los incentivos para dejar cualquier consideración con la sociedad y el planeta como última prioridad. Este continuará siendo el caso, a no ser que se identifique una manera para que estas empresas tengan en su ADN el incentivo para aspirar a más que solamente maximizar ganancias.

Ni la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) tradicional ni los esfuerzos alrededor de la cultura organizacional lograrán resolver los retos sobre de transparencia y valores de las empresas regulares. Mientras algunas compañías, como Google, han creado principios internos —por ejemplo, “no seas malo (don’t be evil)”— para guiar a sus equipos, no hay evidencia de que estos trasciendan más allá de ser un eslogan.

Considerando estas preocupaciones acerca de la estructura estándar de las corporaciones, vale la pena considerar a las empresas B. Una empresa B es una entidad híbrida que opera como un negocio regular, pero con un ADN ligeramente diferente: en sus estatutos declara un propósito más allá del lucro, creando mecanismos de rendición de cuentas que aseguren el cumplimiento del mismo. Ésta es tal vez la razón por la que las empresas B son el mecanismo de elección para aquellos fundadores preocupados por que su innovación pueda ser utilizada para causar daño a otros o por que el negocio pueda perder su curso si un nuevo inversionista no se alinea con su misión original. Es más, las empresas B, por su propia naturaleza, garantizan que tanto directorios como colaboradores tengan la facultad de cuestionar a la administración en caso de que la empresa no cumpla el propósito social o ambiental declarado.

Dada su transparencia y su propósito en cuanto a valores, cualquiera podría imaginarse un futuro más empoderado y menos reaccionario si los negocios más innovadores del mundo en tecnología fueran empresas B. De hecho, Singularity University —la incubadora de tecnologías exponenciales que busca resolver desafíos de la humanidad— fue una de las primeras entidades en California en obtener el estatus de empresa B en 2008. Refiriéndose a su estructura, postearon en su página web: “Somos una corporación B certificada…, lo que significa… que nuestra compañía de hecho opera con nuestra gente y planeta, y con un propósito más grande en mente”.

2. La innovación como aquello que queremos preservar

En una entrevista en 2015, el científico y filósofo chileno Humberto Maturana exploró la nostálgica reflexión de la sociedad que nos hace temer a innovaciones transformativas, y todo porque casi siempre existen elementos en nuestro presente que no queremos dejar atrás, que no queremos perder. “Lo que más importa en la innovación es lo que queremos preservar, esa es la clave”, explicó. Visto desde esta perspectiva, los negocios —y los individuos detrás de esos negocios— tienen una libertad total sobre el diseño de sus innovaciones y el impacto que estas tendrán sobre lo que será transformado frente a lo que será preservado.

Líderes empresarios, diseñadores de tecnología y programadores interesados en innovar deberían plantearse la siguiente pregunta: ¿cómo diseñamos nuestra tecnología para preservar “X” valor humano o como una función principal (feature) desde el comienzo, de manera que no nos veamos amenazados más tarde cuando los valores surjan luego como un error (bug)? Al hacer esto, tomarían valores esenciales como derechos humanos, tradiciones, medio ambiente y los arraigamos en el “sistema operativo” de una compañía por diseño, no por error.

Un claro ejemplo de este principio es el diseño y gobernanza de algoritmos. En un esfuerzo por ahorrar tiempo, una universidad del Reino Unido desarrolló un modelo computacional para dinamizar su proceso de admisiones. Este algoritmo aprendía de patrones descubiertos a través de las características aquellos solicitantes rechazados. Al momento en que el sistema automatizado fue puesto en práctica, expuso un modelo sistemático de discriminación de género y racial, pues rechazaba parcializadamente a los solicitantes que eran mujeres o que tenían nombres que no sonaban europeos. Este algoritmo estaba simplemente reflejando patrones que ya existían en las admisiones cuando eran manejadas por humanos. En el proceso, los diseñadores del programa no aplicaron ninguna funcionalidad para prevenir que el sistema aprendiera de las malas prácticas humanas. Así, cuando la evidencia de comportamientos discriminatorios fue descubierta en el sistema, los valores de inclusión, diversidad y equidad de género amenazaron la existencia misma del algoritmo, como un error (bug), porque nunca se lo tomó encuenta como una funcionalidad en la etapa de diseño (feature).

3. Elegir qué núcleo de valores comunes queremos proteger

“La realidad de un mundo disruptivo…no significa que estamos desamparados ante ese destino”, recuerda el profesor Schwab; debemos “establecer un núcleo de valores comunes que guíen las decisiones y las agendas políticas… que permitan que la Cuarta Revolución Industrial se convierta en una oportunidad para todos”. Elegir qué núcleo de valores comunes queremos proteger representa una pregunta compleja, más complicada de lo que me compete responder; aun así, en el contexto de los negocios, podemos pragmáticamente explorar al menos dos líneas de pensamiento.

En primer lugar, no hay necesidad de reinventar la rueda. Como mi colega Damiano di Felice ha argumentado, los derechos humanos ya representan un conjunto primordial de valores universales que pueden guiarnos a la Cuarta Revolución Industrial hacia un futuro más prometedor. Trascendiendo las antiguas nociones de derechos y valores centradas en el Estado, los negocios han adoptado estos nuevos principios mediante iniciativas bien documentadas, incluyendo el Pacto Global. Es más, como el Alto Comisionado Zeid Ra’ad Al Hussein nos recordó este año en Davos que la Declaración Universal de los Derechos Humanos se convirtió en un documento fundacional de las Naciones Unidas en una época en la que el mundo aún se encontraba conmocionado por nuestra habilidad en perder nuestra humanidad por los caminos del populismo, la violencia y la geopolítica. Se podría incluso argumentar que el ignorar los efectos de la Segunda Revolución Industrial en la vida de los ciudadanos ordinarios fue una de las causas preliminares de la guerra años más tarde.

En segundo lugar, al preguntarnos a nosotros mismos qué queremos preservar, me apoyo en una reciente reflexión realizada por el Dalai Lama. ¿Por qué —se pregunta—, si vivimos en tiempos de paz, prosperidad y esperanza, existen tantas personas en los Estados Unidos, Europa y el Reino Unido convulsionados en frustración y ansiedad por el futuro? La respuesta proviene tanto de investigaciones (los adultos mayores que no se sienten útiles son tres veces más propensos a morir prematuramente), como de enseñanzas culturales: lo que el Dalai Lama llama “la sed natural de servir a nuestros hermanos hombres y mujeres”. Los seres humanos necesitan sentirse necesitados. Sin embargo, con titulares sobre de la desaparición de trabajos y automatización que toma el control sobre nuestras vidas, es enteramente posible que el cambio hacia una polarización política sea una silenciosa expresión de nuestro miedo a la obsolescencia. Así, el “sentido de sentirse útiles” podría ser uno de esos valores comunes globales que queremos preservar mientras avanzan las ruedas del progreso.

En pocas palabras, retomar las riendas de la Cuarta Revolución Industrial requerirá voluntad y determinación para redefinir el éxito empresarial, hacer que las nuevas tecnologías generen el bien común por diseño y preserven lo que consideramos más valioso como humanidad. La historia muestra que el camino alternativo, mediante políticas reaccionarias, polarización y violencia, no es una opción viable. Por lo tanto, el liderazgo empresarial basado en valores está en nuestras manos, y en las manos de los futuros líderes empresariales, conforme ellos también nos guíen a través de las innovaciones transformadoras que están por venir.

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