Esta ganadora del Premio Infantil de la Paz inicialmente desconfiaba de las generaciones mayores y del liderazgo debido a los problemas ambientales y sociales.
A los 15 años, se convirtió en Chief Future Officer de Euglena, un cargo único diseñado para integrar las voces juveniles en la misión de sostenibilidad de la empresa.
A pesar del escepticismo inicial, utilizó el cargo para influir en las políticas de Euglena, promoviendo la transparencia, la tutoría juvenil y las iniciativas sostenibles.
Crecer con noticias de casos de corrupción y con el deterioro del clima y de la sociedad como telón de fondo hizo que la desconfianza hacia las generaciones mayores y el liderazgo se arraigara en mi visión de la sociedad. Pero mi perspectiva comenzó a cambiar en 2020, cuando se me presentó una oportunidad única.
Me animaron a presentarme al puesto de Chief Future Officer de Euglena, una startup biotecnológica japonesa centrada en los desafíos ambientales. Este cargo ejecutivo remunerado, el primero de su tipo, solo estaba abierto a personas menores de 18 años y se había creado y cubierto por primera vez apenas un año antes. La idea del puesto era integrar las opiniones de los jóvenes en la empresa, mediante la propuesta y la implementación de políticas que ayudaran a la compañía a hacerlo mejor en su misión de priorizar la sostenibilidad.
Al principio, me sentía escéptica respecto a presentarme. Como activista ambiental de 15 años, que dirigía el capítulo nacional de la ONG Earth Guardians y que había investigado y creado un ensayo en vídeo contra el greenwashing corporativo, no quería verme convertida en la cara de un ejercicio de “lavado juvenil” meramente simbólico. El puesto simplemente parecía demasiado bueno para ser verdad.
¿Qué es un YGL?
Por ello, puse este temor en el centro de mi solicitud, dejando claro que, si obtenía el puesto, desafiaría las estructuras de poder tradicionales y llamaría la atención sobre cualquier zona gris en las políticas o el comportamiento de la empresa.
Me impresionó que, en lugar de eludir mis preguntas, los dos máximos directivos de Euglena, Mitsuru Izumo y Akihiko Nagata, ofrecieran respuestas detalladas y dejaran claro que eso era precisamente lo que esperaban cuando crearon el puesto. La primera Chief Future Officer de la empresa había pedido a la firma que dejara de utilizar plástico en el 100 por ciento de sus productos y envases, y lo había logrado, a pesar del importante coste. Prometieron que la empresa estaba dispuesta a asumir riesgos financieros significativos para lograr mejoras, especialmente en los ámbitos de la diversidad y la sostenibilidad. Quedé convencida.
Para garantizar que el puesto tuviera una influencia real, la Chief Future Officer era miembro oficial del consejo de administración de la empresa, con acceso directo al CEO. Ayudó que los demás miembros del consejo fueran relativamente jóvenes y de mente abierta, especialmente según los estándares japoneses. El cargo incluía liderar el Future Summit de la empresa, un grupo de otros empleados contratados menores de 18 años. Teníamos derecho a solicitar reuniones inmediatas con cualquier persona, así como acceso a cualquier documento de la empresa. Todo ello contaba con el respaldo de un equipo de personal sénior que me asesoraba. Una estructura tan flexible y abierta era muy distinta de la cultura corporativa japonesa típica e inusual incluso para una empresa dinámica y joven como Euglena.
Tras más de un año de investigación y propuestas, la empresa respondió lanzando una serie de iniciativas bajo el lema de “Innovación para el Bienestar”. Entre ellas figuraba algo que llamamos la “Política de Padres”. En este programa, a cada nuevo empleado se le asignaban dos compañeros mayores que actuaban como mentores durante sus primeros meses. Los mentores les ayudan a plantear peticiones concretas a la persona adecuada dentro de la jerarquía corporativa y a sentirse, en general, más cómodos. Más de un año después de su implementación, el programa ha facilitado mucho a los jóvenes empleados expresar sus ideas e inquietudes.
Pero mis compañeros del Future Summit y yo hicimos algo más que cambiar políticas internas. Como resultado de un concurso de ideas que lanzamos, la empresa modificó sus estatutos sociales para incluir el compromiso de perseguir los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Además, convencimos a Euglena para que se asociara con una cadena local de ramen y abriera una tienda en Tokio para mostrar los microorganismos que la empresa produce como suplementos alimenticios nutritivos y para vender bebidas de Comercio Justo. También contratamos a empleados de comunidades minoritarias de Japón y propusimos políticas para que la empresa fuera un entorno de trabajo seguro y saludable para ellos.
Cuando mi mandato como Chief Future Officer finalizó en junio de 2021, estas iniciativas habían contribuido a transformar la cultura corporativa de Euglena, haciéndola significativamente menos jerárquica.
Los jóvenes de hoy suelen querer trabajar en entornos donde la innovación es constante, donde las ideas fluyen de abajo arriba y no solo de arriba abajo.
Al hacer realidad ese cambio, aumentamos la confianza que los empleados más jóvenes tenían en la empresa, que está en rápido crecimiento y que actualmente emplea a unas 1.000 personas.
Aunque hemos recibido numerosas solicitudes de otras empresas para dirigir talleres sobre cómo impulsar la innovación sostenible escuchando las voces de los jóvenes, hasta ahora ninguna de ellas ha optado por nombrar a su propio Chief Future Officer ni por hacer lo necesario para institucionalizar los cambios que nosotros realizamos. No afirmo que Euglena sea perfecta, pero estoy convencida de que acertó plenamente en una cosa: la alta dirección estaba dispuesta a ser abierta sobre los problemas y retos de la empresa. Con demasiada frecuencia, las corporaciones no están dispuestas a mostrar vulnerabilidad respecto a sus defectos y dificultades, ni a animar a los jóvenes a compartir sinceramente lo que piensan. Este fracaso constante representa una gran oportunidad perdida, no solo para Japón, sino para el mundo.
Mi trabajo como Chief Future Officer también motivó que el gobierno de la ciudad de Tokio se pusiera en contacto conmigo. También quería aprovechar las voces de los jóvenes que desconfían del sistema político incluso más de lo que desconfían del mundo empresarial. La edad media de los políticos japoneses es una de las más altas del mundo, por lo que no es de extrañar que mis compañeros de la Generación Z se sientan ignorados e irrelevantes.
Mi equipo y yo propusimos al jefe del Gobierno de Tokio que no se centrara únicamente en los jóvenes de mayor edad, como los estudiantes universitarios, sino que también buscara las voces de generaciones aún más jóvenes, como la Generación Alfa (los nacidos en 2010 o después). Juntos ideamos formas de que el gobierno pareciera menos intimidante mediante técnicas de crowdsourcing que utilizaban la gamificación para sacar a la luz opciones de políticas. El gobierno las acogió rápidamente, para mi sorpresa, y utilizó algunas de las ideas generadas por los jóvenes en el diseño de un nuevo desarrollo en la zona de la bahía de Tokio. Más tarde, trabajando con el gobierno de la ciudad de Niihama, implementamos un enfoque de crowdsourcing basado en un código QR para que los ciudadanos propusieran ideas para la política municipal de forma más sencilla. Este sistema de código QR contribuyó a impulsar cambios de políticas a gran escala, como una nueva política ambiental para la ciudad.
Los gobiernos locales están especialmente bien posicionados para fomentar la confianza mediante la participación, debido a su cercanía con la comunidad, especialmente con sus miembros más jóvenes. La clave es garantizar que, cuando participan, los jóvenes tengan experiencias positivas, especialmente oportunidades para desafiar el statu quo y no encontrarse desestimados ni ignorados.
Mis experiencias positivas tanto con los gobiernos como con la empresa han aumentado, sin duda, mi propia confianza en la posibilidad de una cooperación intergeneracional eficaz. Antes nunca pensé que alguien mayor quisiera escuchar a una joven de 15 años hablando sobre sostenibilidad, pero cuando adultos a quienes respetaba se tomaron en serio mis críticas e ideas, me sentí motivada a establecer conexiones más numerosas y profundas y a trabajar con otras instituciones para encontrar soluciones.
En 2022, fui galardonada por este trabajo con el Premio Internacional Infantil de la Paz, siguiendo los pasos de anteriores ganadores como Malala Yousafzai y Greta Thunberg. Aunque admiro enormemente a ambas, mi enfoque es diferente al suyo. Me centro en construir la cooperación entre los jóvenes y el gobierno para cerrar la brecha de confianza, fomentando una participación genuina entre generaciones.
Existen diferencias reales entre la Generación Z y quienes nos han precedido. Si podemos trabajar juntos de forma eficaz y brindar a las generaciones mayores y menores una experiencia positiva de interacción mutua, entonces la desconfianza puede ser sustituida por la confianza.
