La mayoría de las empresas no se sienten preparadas para afrontar las incertidumbres actuales, lo que deja importantes lagunas en su capacidad de respuesta ante las perturbaciones.
Las organizaciones suelen dar prioridad a las soluciones rápidas y descuidan la previsión y la gestión proactiva de riesgos, ambas esenciales para prosperar en la incertidumbre.
La colaboración público-privada es fundamental para desarrollar la resiliencia a largo plazo y crear un futuro más sostenible y estable.
La resiliencia se ha convertido en la capacidad clave, esencial tanto para sobrevivir como para triunfar en un mundo marcado por la aceleración del cambio.
En 2024, las menciones del término «resiliencia» en las llamadas trimestrales sobre resultados de los ejecutivos de Fortune 500 aumentaron más de un 200% con respecto a 2019, lo que refleja su creciente importancia en la estrategia corporativa.
A esta conversación se suma el Resilience Pulse Check: aprovechar la colaboración para desenvolverse en un mundo volátil informe, publicado por el Foro Económico Mundial en el marco del Consorcio de Resiliencia en colaboración con McKinsey & Company, que presenta la primera encuesta exhaustiva sobre la preparación para la resiliencia en distintos sectores y regiones.
A medida que aumenta la incertidumbre, impulsada por las crisis climáticas, los rápidos avances tecnológicos y la volatilidad económica y geopolítica, lo que está en juego para las empresas nunca había sido tan importante.
Las empresas están realizando inversiones sin precedentes en estrategias de resiliencia, no solo para resistir las perturbaciones, sino también para aprovechar las oportunidades emergentes.
Al centrarse en preparar sus modelos de negocio para el futuro e incorporar agilidad, las empresas están desarrollando la capacidad de adaptarse rápidamente a la evolución de la dinámica del mercado, los cambios tecnológicos y las necesidades cambiantes de los clientes.
Por ejemplo, el sector energético invierte 500.000 millones de dólares al año en proyectos de energía renovable, mientras que la industria automovilística está destinando más de 1,2 billones de dólares a vehículos eléctricos y baterías hasta 2030.
Sin embargo, estas medidas audaces conllevan mayores riesgos, lo que pone de relieve la necesidad de un pensamiento estratégico más ágil que dé prioridad a la flexibilidad y permita ajustes más rápidos, incorporando la adaptabilidad a los procesos centrales de toma de decisiones para adecuar las estrategias a realidades que cambian con rapidez.
Panorama de la preparación para la resiliencia
Pese al creciente reconocimiento de la importancia de la resiliencia, la encuesta Resilience Pulse Check revela que el 84% de las empresas no se sienten preparadas para afrontar las incertidumbres emergentes, lo que pone de manifiesto una brecha considerable entre la concienciación y la acción.
Muchas organizaciones siguen abordando la resiliencia de manera fragmentaria y se centran en las necesidades a corto plazo, en lugar de desarrollar capacidades de adaptación y flexibilidad a largo plazo.
Por ejemplo, las prioridades corporativas están dominadas por medidas a corto plazo, como reforzar las cadenas de suministro o protegerse frente a las ciberamenazas. Aunque son esenciales, a menudo forman parte de una estrategia de resiliencia defensiva: un enfoque reactivo para mitigar los riesgos actuales, en lugar de preparar proactivamente el futuro. Sin embargo, un enfoque resiliente se basa tanto en estrategias defensivas como ofensivas para afrontar el cambio con eficacia.
Quizá lo más sorprendente sea que solo el 13% de las empresas integra de manera integral indicadores clave de desempeño (KPI) de resiliencia en sus estrategias. Esta adopción limitada sugiere que la resiliencia suele tratarse como una cuestión operativa, en lugar de considerarse un imperativo estratégico integrado en todos los aspectos de la toma de decisiones empresariales.
Las empresas deben incorporar la resiliencia a su ADN y convertirla en un componente central de la planificación estratégica a largo plazo. Esto implica anticiparse no solo a los retos actuales, sino también a las oportunidades del mañana, sin dejar de ser ágiles y estar preparadas para el futuro: ser flexibles y adaptarse rápidamente a las demandas de los clientes, las disrupciones tecnológicas, los cambios normativos y los retos operativos.
Cuando se integra de forma proactiva, la resiliencia se convierte en una ventaja competitiva que permite a las empresas aprovechar oportunidades, mitigar riesgos y mantener su relevancia en un mundo que cambia con rapidez.
El papel del liderazgo en el desarrollo de la resiliencia
La verdadera resiliencia exige más que medidas aisladas y reactivas: requiere un cambio de mentalidad. El liderazgo es fundamental para integrar la resiliencia en las organizaciones y debe reforzarse en todos los niveles:
Consejos de administración: Adoptar perspectivas diversas para impulsar una toma de decisiones equilibrada y bien fundamentada.
Equipos directivos: Agilizar la toma de decisiones mediante una planificación de escenarios con visión de futuro y respuestas ágiles.
Equipos de trabajo: Fomentar la confianza, la autonomía y la seguridad psicológica para que los equipos puedan desenvolverse bajo presión.
Líderes individuales: Dar ejemplo de resiliencia, inspirar a los miembros del equipo y abordar retos como el agotamiento y las cambiantes expectativas en el lugar de trabajo.
La colaboración público-privada es imperativa
Desarrollar la resiliencia a largo plazo no es una tarea que corresponda únicamente a las empresas. Las economías resilientes requieren un capital considerable, conocimientos técnicos y colaboración intersectorial. Ningún sector puede asumir esta carga por sí solo.
La encuesta destaca importantes diferencias regionales en los retos de resiliencia y subraya la necesidad de estrategias adaptadas a cada contexto. El acceso limitado al capital sigue siendo un problema generalizado, y África afronta las restricciones más graves, debido en parte a los elevados costes de endeudamiento.
La inestabilidad macroeconómica es una preocupación clave tanto en África como en América Latina, mientras que las empresas europeas se centran principalmente en abordar los efectos del cambio climático a largo plazo.
Mientras tanto, las empresas de América del Norte y Europa dan prioridad al perfeccionamiento de las competencias de su plantilla para seguir siendo competitivas en medio de los rápidos avances tecnológicos.
Estas perspectivas regionales señalan cuatro ámbitos clave en los que los sectores público y privado deben colaborar para desarrollar soluciones escalables y sostenibles que respalden la resiliencia a largo plazo:
1. Mejorar el acceso al capital
Tanto las empresas, en particular las pequeñas y medianas empresas, como los gobiernos suelen carecer de los recursos financieros necesarios para invertir en resiliencia.
Las alianzas público-privadas, incluidas las que cuentan con bancos multilaterales de desarrollo, pueden ayudar a cerrar esta brecha mediante mecanismos de financiación y coordinación de políticas que den prioridad a las inversiones a largo plazo.
2. Fomentar la estabilidad macroeconómica
Unas condiciones económicas estables y previsibles son esenciales para planificar la resiliencia. Los gobiernos y las empresas deben trabajar juntos para crear políticas que mitiguen las perturbaciones económicas y generen confianza en los sistemas financieros.
3. Impulsar las inversiones sostenibles y el crecimiento verde
La resiliencia climática es una piedra angular de los esfuerzos más amplios en favor de la resiliencia. Las inversiones en energías renovables, cadenas de suministro sostenibles y economías circulares no solo reducen los efectos negativos sobre el medio ambiente, sino que también crean sistemas más sólidos, capaces de resistir las perturbaciones mundiales.
4. Adaptar el capital humano a las disrupciones tecnológicas
El rápido ritmo del cambio tecnológico está transformando los sectores y los empleos. Las empresas deben colaborar con las instituciones y los responsables de la formulación de políticas para perfeccionar y actualizar las competencias de la fuerza laboral, a fin de que esté preparada para las necesidades futuras.
La próxima Conferencia de las Naciones Unidas sobre Financiación para el Desarrollo, que se celebrará en Sevilla, España, ofrece al sector público y al privado la oportunidad de colaborar para impulsar ámbitos clave de la resiliencia. La conferencia de 2025 sigue a la anterior, celebrada en Addis Abeba en 2015, y llega en un momento crucial, cuando solo quedan cinco años para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas.
Esto brinda a los gobiernos una oportunidad importante para aprovechar activamente las perspectivas del sector privado y abordar las barreras que impiden aumentar la inversión y avanzar en el desarrollo.
Un llamamiento para situar la resiliencia en primer plano
Mientras los líderes mundiales se reúnen en Davos, Suiza, para la Reunión Anual 2025 del Foro Económico Mundial, es el momento propicio para llevar la resiliencia de la periferia al primer plano de las estrategias empresariales, de desarrollo y económicas.
Las lecciones de la encuesta Resilience Pulse Check son claras: la resiliencia no puede seguir siendo una consideración secundaria. Debe ser un principio rector que determine cómo invertimos, innovamos y colaboramos.
El camino hacia la resiliencia a largo plazo no está exento de retos. El cambio transformador exige superar la inercia organizativa, abordar las limitaciones de recursos y equilibrar las presiones inmediatas con los objetivos a largo plazo. Sin embargo, las posibles recompensas —una economía mundial más estable, equitativa y sostenible— superan con creces los costes.
De cara al futuro, el siguiente paso debería ser fomentar la alineación estratégica entre los sectores público y privado para impulsar tanto el valor empresarial como la resiliencia a largo plazo.
Ante unos recursos limitados y un panorama económico inestable, marcado por tasas de crecimiento fluctuantes y cambios geopolíticos —incluida la creciente competencia por controlar partes clave de la cadena de valor, como el acceso a materias primas esenciales y la soberanía de las cadenas de suministro—, las empresas y los gobiernos deben centrarse en inversiones de gran impacto.
Al alinear estos esfuerzos con objetivos estratégicos más amplios, podemos construir un futuro más sostenible y estable.
