Las empresas de Dubái siguieron operando cuando el conflicto entre Irán, Israel y Estados Unidos llevó a que los Emiratos Árabes Unidos quedaran bajo fuego, y ofrecen lecciones a las organizaciones de alto rendimiento de todo el mundo para afrontar las crisis.
Un estudio basado en entrevistas con empresas de Dubái durante el conflicto en curso ofrece conclusiones interesantes.
Lo más evidente fue que las empresas de alto rendimiento invierten en la solidez de toda la cadena de valor, porque su éxito depende de la suma del conjunto.
Durante los recientes ataques con misiles iraníes contra los Emiratos Árabes Unidos, el gobierno emiratí prometió a su pueblo que se defendería y no tomaría represalias. 40 días después, los Emiratos Árabes Unidos habían interceptado 563 misiles y más de 2.256 drones, y se habían abstenido de responder.
El erudito y jurista de la región Ibn Taymiyya, en el siglo XIII, estableció la paciencia o sabr como fortaleza activa; este principio se ha convertido en el elemento fundamental de la respuesta de Dubái al conflicto en curso entre Irán, Israel y Estados Unidos.
El papel de las empresas con sede en Dubái como motores de resiliencia
El sabr que unió a la población y a la sociedad política de Dubái se hizo realidad gracias a las empresas locales, que garantizaron un suministro ininterrumpido de bienes y servicios sobre el terreno, mientras los militares protegían los cielos.
Desafiando la imagen típica de una zona de guerra, los servicios siguieron funcionando, incluidos los de telecomunicaciones, energía, suministro de alimentos, transporte, comercio minorista, hostelería, entretenimiento, entrega a domicilio y banca. La construcción y la manufactura continuaron sin interrupciones, y las empresas de logística trabajaron para redirigir las mercancías. Los vuelos despegaron pese a todo pronóstico. Las escuelas pasaron a la enseñanza a distancia y se distribuyeron libros para apoyar el bienestar de los niños.
Tras haber superado este ataque contra su territorio, ¿qué lecciones pueden ofrecer las empresas locales de Dubái a las organizaciones de alto rendimiento de otras partes del mundo para afrontar las crisis agudas?
¿Qué estrategias implementaron para favorecer una mentalidad de «prosperar», incluso en medio de desafíos extremos, de las que otros puedan aprender?
En Sustain Labs Paris invertimos en startups de innovación de frontera, con algunas de las mayores empresas de los Emiratos Árabes Unidos como socias. Esto nos da acceso a más de cien empresas, y entrevistamos a una muestra seleccionada de 35 empresas que operan en Dubái para comprender cómo les afectó el ataque en su territorio.
Mantener el impulso sin perder el control
En periodos de ambigüedad, los de alto rendimiento se centran en la estabilidad, en lugar de en cambios de planes a corto plazo.
Emirates Airlines aplicó horarios reducidos y vuelos de repatriación a partir del 2 de marzo de 2026, dos días después del inicio de la guerra, para las personas varadas, y después confirmó que reanudaría los vuelos a más destinos. Mantuvo su impulso, reanudando las operaciones cada vez que se resolvía un incidente de seguridad en el aeropuerto de Dubái. Comenzó a restablecer gradualmente su horario de vuelos y a redirigir sus vuelos de larga distancia por corredores más seguros.
Aproximadamente 951.000 participantes en eventos en el principal recinto de eventos de Dubái, el Dubai World Trade Centre, procedieron del extranjero en 2025. Mahir Julfar, vicepresidente ejecutivo del Dubai World Trade Centre, declaró: “Trabajamos estrechamente con los organizadores para apoyar las decisiones que garantizan una participación sólida y una ejecución exitosa, incluida la reprogramación cuando sea necesario. Esto no es nuevo para nosotros: nuestra recuperación tras la COVID-19 demostró nuestra capacidad para adaptarnos rápidamente, mantener el impulso y ejecutar a gran escala. Esa misma resiliencia y disciplina sigue guiándonos. La fortaleza de Dubái radica en su capacidad para combinar la preparación operativa con una visión a largo plazo, lo que permite que el impulso empresarial continúe incluso en entornos complejos.”
Mantener el impulso durante una crisis suele ser más difícil para las pequeñas y medianas empresas, cuyos ingresos pueden estar estrechamente ligados a los salarios. Según Jay Sadiq, fundador y director ejecutivo de Fortyguard, en periodos de volatilidad regional, las empresas sólidas hacen tres cosas bien. «En primer lugar, se mantienen centradas en lo comercial y protegen el impulso en lugar de caer en una reacción precipitada», explicó. «En segundo lugar, afinan la ejecución y aprovechan más los activos existentes en lugar de esperar a que las condiciones sean perfectas. En tercer lugar, consideran la rapidez, la claridad y la toma de decisiones disciplinada como ventajas estratégicas.»
Para las actividades empresariales que dependían de partes interesadas externas, como las inversiones extranjeras y el turismo, este fue un periodo especialmente difícil, pero, con suerte, estos mercados volverán a la normalidad una vez terminado el conflicto.
Ajustarse dentro del sistema, sin cambiar el sistema
Las empresas de alto rendimiento evalúan las medidas de eficiencia internas durante una crisis. Refuerzan las fuentes de ingresos, como los servicios basados en suscripción o los bienes esenciales que podrían no verse afectados, y pausan aquellas que necesitan que el conflicto amaine. Se centran en mantener ajustados sus equipos y gastos operativos. También ajustan sus procesos. El fabricante de acero verde Arabian Gulf Steel Industries (AGSI) afirmó: «Observamos variabilidad, especialmente en la logística y la coordinación. La respuesta consiste en gestionar estas limitaciones dentro de nuestro ciclo de producción existente, mediante la secuenciación, la programación y una mayor alineación entre los equipos, manteniendo al mismo tiempo una producción global constante.»
Las organizaciones de alto rendimiento también protegen sus activos más valiosos dentro de su sistema: sus personas. Nauman Ali Khan, director de riesgos y garantías de GEMS Education, operador global de centros educativos con sede en Dubái, declaró: «Nuestro grupo se ha centrado en el bienestar desde el mismo inicio de la crisis.» Florence Bulté, directora de sostenibilidad de Chalhoub Group, declaró: «Hemos sabido afrontar condiciones cambiantes con agilidad, colocando siempre la seguridad y el bienestar en primer plano.»
Bulté también subrayó la necesidad de proteger a las personas en todos los grupos de partes interesadas clave. Afirmó: «Igual de importante es el papel de los clientes, los socios y las comunidades. En nuestros mercados existe un fuerte deseo de conexión y de espacios compartidos que ofrezcan familiaridad y una sensación de normalidad. En este contexto, la resiliencia es profundamente humana: se refleja en cómo las personas se relacionan, se hacen presentes y se apoyan mutuamente con dignidad y solidaridad.» Durante el conflicto en curso, la empresa seleccionó y ofreció recursos de bienestar personalizados para todos los miembros del equipo a través de la iniciativa With You at Heart. Las tiendas de los Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudí y Jordania permanecieron abiertas con equipos reducidos compuestos únicamente por personal voluntario, y la empresa mantuvo su compromiso de contratar y apoyar a personas con necesidades especiales.
La resiliencia es un sistema operativo
La resiliencia surge de cómo está estructurada una empresa, no solo de cómo reacciona. Fahad Al Hassawi, director ejecutivo de la compañía de telecomunicaciones du, declaró: «Los fundamentos de nuestro negocio siguen siendo sólidos, respaldados por una base de ingresos recurrentes, una gestión disciplinada del capital y una posición de liquidez sólida.» Sus marcos de continuidad de negocio permanecieron totalmente activos, lo que favoreció la preparación operativa y la gestión proactiva de riesgos durante los ataques en Dubái.
De manera similar, la cadena de suministro local de AGSI ayudó a cubrir sus riesgos durante el conflicto; la empresa afirmó: «Nuestro modelo se basa en la integración local, desde el abastecimiento de materias primas hasta la atención a la demanda interna. Esto reduce la dependencia de cadenas de suministro extensas y permite un mayor control sobre la continuidad, el coste y la calidad, especialmente en periodos de incertidumbre.»
Las empresas de alto rendimiento también integran en sus sistemas operativos la resiliencia y los escenarios de crisis agudas en todo momento. El banco Emirates NBD, con sede en Dubái, afirmó que logró sortear los ataques contra Dubái «incorporando la resiliencia a su estrategia central». Vijay Bains, su director de sostenibilidad, declaró: «Estamos incorporando la sostenibilidad, reforzando la gobernanza y alineándonos con los estándares globales para apoyar el crecimiento continuo de los Emiratos Árabes Unidos. Este enfoque nos permite prosperar en la incertidumbre, al tiempo que creamos valor a largo plazo para nuestros clientes y para la economía en general.»
La colaboración para alcanzar el objetivo
Durante una crisis aguda, las organizaciones convierten las alianzas existentes en vínculos profundos de colaboración. Cuando las operaciones en Jebel Ali y el puerto de Khalifa se vieron afectadas, Etihad Rail, por ejemplo, impulsó el aumento del transporte de mercancías a través de los puertos emergentes de Fujairah y Khor Fakkan, lo que refuerza la continuidad de la cadena de suministro de los Emiratos Árabes Unidos y demuestra el valor estratégico de una red ferroviaria nacional conectada.
Cuando el conflicto interrumpió la circulación transfronteriza, Etihad Rail también apoyó el transporte de pasajeros varados desde la terminal de Ghuweifat en la frontera entre Arabia Saudí y los Emiratos Árabes Unidos hasta Abu Dabi, lo que demuestra su disposición a atender una necesidad humanitaria y nacional, incluso antes del lanzamiento formal de sus operaciones de transporte de pasajeros.
De manera similar, las startups cuentan con el respaldo de la fortaleza de los ecosistemas, de modo que ninguna empresa incipiente queda sola en una crisis. La resiliencia de las startups y las pymes es más sólida cuando está integrada en el entorno más amplio. Los ecosistemas de startups, como el MBRIF, mantuvo a los fundadores cerca del capital, las instituciones y el acceso a los mercados.
Cuando la crisis pase, los vínculos forjados en la solidaridad durante los momentos de necesidad deberían actuar como pilares de un crecimiento transformador.
Somos tan fuertes como nuestro eslabón más débil
Las empresas de alto rendimiento invierten en la solidez de toda la cadena de valor, no solo en sí mismas. Entienden que su éxito depende de la suma del conjunto.
El banco Emirates NBD, por ejemplo, introdujo una exención total temporal de comisiones por aplazamiento de préstamos y devolución de cheques, debido a interrupciones imprevistas del flujo de caja, así como descuentos para sus clientes pymes.
La minorista con sede en Dubái Brands For Less creó un canal para que los pequeños empresarios buscaran apoyo, compartieran dificultades y exploraran formas prácticas de sostener y hacer crecer sus negocios. Y la marca local de ropa deportiva Squatwolf abrió su sitio web, su aplicación, sus tiendas y sus canales de redes sociales para dar visibilidad a otras empresas locales.
En Sustain Labs Paris ofrecimos de forma gratuita los servicios de las startups de nuestra cartera a pymes con sede en Dubái del sector turístico. Y la empresa local de entrega de comida Talabat demostró ser uno de los salvavidas de Dubái, al garantizar que los residentes permanecieran en casa. Talabat lanzó una iniciativa para ofrecer 100 espacios de cocinas en la nube, sin alquiler, a marcas de restaurantes más pequeñas y de origen local, con el fin de fortalecer el ecosistema alimentario local.
Sabr significa ofrecer una dirección clara, tomar decisiones con calma y garantizar la responsabilidad colectiva en todo momento; estos son también rasgos de las organizaciones de alto rendimiento. Actuar así en tiempos de crisis es una oportunidad para que el liderazgo demuestre su valía.
