Los puntos de inflexión hacen que la estrategia empresarial cambie con rapidez.
El contacto directo con el entorno más amplio es esencial para anticipar estos momentos de gran impacto.
250 directores de estrategia de 20 sectores compartieron recientemente los puntos de inflexión que vislumbran en el horizonte.
Las disrupciones y los avances que nos afectan de repente suelen gestarse en la periferia o bajo la superficie, mucho antes de manifestarse. Estos puntos de inflexión (el momento en que esas tendencias irrumpen) hacen que cambien las suposiciones empresariales. Son cambios de gran impacto; tal como los describe Andy Grove, nos “obligarán a introducir cambios fundamentales en su estrategia empresarial. Nada menos que eso basta”.
Lo positivo de los puntos de inflexión es que pueden anticiparse antes de que surjan. Para ello, debemos aumentar nuestra capacidad para “ver más allá de la esquina”. Esto puede lograrse “saliendo del edificio”, entrando en contacto directo con nuestro entorno más amplio e incorporando perspectivas diferentes. Lo que puede resultar ajeno e invisible desde mi posición podría ser muy presente desde la de otra persona. Lo que para mi organización puede estar en el margen o en la periferia podría estar en el núcleo para otra en un sector diferente.
Puntos de inflexión para los directores de estrategia
La semana pasada, más de 250 directores de estrategia de más de 20 sectores salieron de sus edificios. Algunos de ellos se unieron a nosotros para un análisis transversal de horizontes en el que exploraron, priorizaron y compartieron perspectivas sobre lo que creen que podrían ser algunas de las señales emergentes que actualmente se gestan en la periferia y que podrían convertirse en puntos de inflexión en los próximos tres a cinco años. A continuación, algunos de los elementos clave que se debatieron:
1. Nuevos centros, nuevos corredores
Cada vez se presta más atención a cómo los países se están volviendo más aislacionistas. El principal corredor entre EE. UU. y China se está contrayendo, y la COVID ha provocado una desaceleración más generalizada de la globalización, o incluso una desglobalización.
Sin embargo, lo que vemos bajo la superficie al seguir el movimiento de capitales, bienes y personas pinta un panorama diferente. Aunque esto aún no se ha materializado plenamente, observamos el surgimiento de nuevos corredores que todavía no se han consolidado, pero que podrían superar pronto a los principales que conocemos hoy. Esto podría apuntar a una mayor globalización y no a una menor.
Lo fundamental aquí es la necesidad de comprender mejor cómo están surgiendo nuevos patrones. Si bien las cadenas de valor han evolucionado gradualmente en el pasado, están surgiendo nuevas fuerzas que podrían dar forma y acelerar su evolución, como los semiconductores, los productos farmacéuticos o la transición energética, creando un nuevo conjunto de interdependencias.
2. Comprender la economía verde
Si bien la mayoría se centra, con razón, en la mecánica de la transición hacia sistemas energéticos bajos en carbono, los directores de estrategia destacaron que no se valora suficientemente el impacto que tendrá en la redefinición de las dinámicas económicas y geopolíticas actuales. La transición creará nuevos ganadores y perdedores dentro de los países y entre ellos.
Surgirá una nueva economía de materias primas, como el litio, el níquel, el cobalto, el manganeso y el grafito. En un escenario que cumpla los objetivos del Acuerdo de París, la demanda total de esos materiales aumentaría significativamente en “más de un 40 % para el cobre y los elementos de tierras raras, entre un 60 % y un 70 % para el níquel y el cobalto, y casi un 90 % para el litio”. Los vehículos eléctricos y el almacenamiento en baterías ya han superado a la electrónica de consumo como mayor consumidor de litio. Es necesario comprender y valorar mejor dónde se encuentran estos nuevos recursos estratégicos, quién los posee y qué implicará esto.
3. La Gran Reincorporación
La fuerza laboral y el talento están presentes en todos los debates, ya sea sobre el trabajo híbrido o sobre las competencias y la recualificación. Pero una de las tendencias menos valoradas es la que concierne a los empleados mayores de 50 años y a cómo afectarán a los mercados laborales en los próximos años.
Para 2031, cabe esperar una jubilación masiva de los baby boomers (personas nacidas entre 1946 y 1964), que para entonces habrán alcanzado la edad de 67 años. Se prevé que esto provoque un descenso de la tasa de participación en la fuerza laboral hasta 2031. Sin embargo, existen señales contradictorias dentro de esta tendencia más amplia. Por ejemplo, mientras que muchos trabajadores mayores abandonaron la fuerza laboral durante la pandemia, el fin de la COVID-19 y el disparado coste de la vida están revirtiendo esta tendencia. Algunos incluso hablan de una “Gran Reincorporación”, que pone de relieve cómo los trabajadores mayores de 50 años están regresando al empleo remunerado en las economías avanzadas.
Todo esto parece seguir tomando por sorpresa a las empresas. Es necesario pensar más seriamente en ese grupo de edad para evitar la escasez de talento y una pérdida significativa de conocimientos y experiencia en la fuerza laboral. La OCDE estima que el desarrollo de una fuerza laboral multigeneracional y de mejores oportunidades para los empleados mayores podría impulsar un aumento del 19 % del PIB per cápita en los próximos 30 años.
4. De la propiedad de los datos al intercambio de datos
Durante varias décadas, las empresas de todos los sectores han confiado en datos propietarios para obtener una ventaja competitiva. La creciente prevalencia de la computación en la nube, el internet de las cosas (IoT) y otros avances tecnológicos están orientando esta tendencia en la dirección opuesta al intercambio colaborativo de datos.
Pero la mayoría de las empresas aún no han aprovechado el potencial de los datos compartidos ni su capacidad para abrir nuevas oportunidades. Gartner predice que las organizaciones que promuevan el intercambio de datos superarán a sus competidores en la mayoría de las métricas de valor empresarial. La misma investigación destaca que “los líderes en datos y analítica que comparten datos con el exterior generan tres veces más beneficio económico medible que quienes no lo hacen”. Las empresas que adoptan los datos compartidos pueden beneficiarse de una mayor colaboración, una mayor eficiencia y la capacidad de acceder a un conjunto más amplio de conocimientos. Quienes se aferran a los datos propietarios corren el riesgo de quedarse atrás mientras sus competidores avanzan con soluciones innovadoras.
5. Más allá de la exageración de la IA exponencial
Como suele ocurrir con la tecnología, la inteligencia artificial ha seguido el patrón de pasar de la exageración a la desilusión. La popularización de términos como “IA generativa”: el éxito de ChatGPT es el último en reavivar los debates sobre el futuro de la tecnología.
Hoy existe un consenso generalizado en que “las máquinas inteligentes, los bots y los sistemas impulsados principalmente por el aprendizaje automático y la inteligencia artificial aumentarán rápidamente su velocidad y sofisticación entre ahora y 2035”. Un Gartner estudio reciente destaca que, para 2025, el 30 % de los mensajes de marketing salientes de las grandes organizaciones se generarán de forma sintética, frente a menos del 2 % en 2022. Para 2030, podría estrenarse una gran superproducción cinematográfica con el 90 % de la película generada por IA.
Si la reciente euforia desatada por ChatGPT debe enseñarnos algo, es la necesidad de centrarse más en lo siguiente. En primer lugar, la IA generativa debe abordarse como una tecnología de propósito general, lo que significa que tiene el potencial de afectar y transformar nuestra economía y nuestra sociedad. Entre las tecnologías de propósito general del pasado se encuentran la máquina de vapor o la electricidad. En segundo lugar, aunque ChatGPT ha captado gran parte de nuestra atención recientemente, representa solo una de las muchas aplicaciones de la IA generativa, que también podría incluir el diseño de fármacos, el desarrollo de nuevos materiales, los datos sintéticos etc. Por último, es necesario experimentar y desarrollar nuevos casos de uso de esta tecnología de forma segura y ética, como una forma vital de orientar el desarrollo de nuestro enfoque y de nuestra gobernanza en el futuro.
Agentes de cambio corporativos
Detectar un punto de inflexión que se aproxima es solo el comienzo del camino. Los siguientes pasos incluyen definir opciones estratégicas sobre lo que hará su organización al respecto y, finalmente, su capacidad para llevar a la organización consigo en la implementación del cambio necesario. Recuerde que estos puntos de inflexión tienen un alto nivel de impacto y probablemente requerirán más que pequeños ajustes en su estrategia, sino una reflexión profunda y significativa.
Partiendo de esto, uno de los elementos clave que surgieron del debate con los directores de estrategia fue la evolución de su función, que incluye la necesidad de desarrollar una comprensión profunda y especializada de un abanico cada vez más amplio de ámbitos. Los directores de estrategia ya no son expertos en un sector concreto, sino que deben dominar la sostenibilidad, el talento, la IA, la computación cuántica o cualquier otra cuestión que pueda requerirse. Además, aunque su capacidad para explorar el horizonte y anticipar lo que está por venir es clave, cada vez más necesitan actuar como traductores internos sobre estos temas, como integradores y agentes de cambio en la empresa.
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